克朗凯特定律

——管理实战招数之三

文| 宋向清

【招法典故】

美国著名电视新闻节目主持人沃尔特·克朗凯特，自小就具有新闻天赋。6岁的孩子一般都喜欢动画片，但他却随父亲天天看新闻；14岁时，他成了校报《校园新闻》的小记者。有一次，克朗凯特被安排陪田径教练训练。他去了一天，碌碌无为。第二天，克朗凯特被校长弗雷德叫到办公室，弗雷德训斥道：克朗凯特，你怎么这么对待工作！克朗凯特说：我认为那件事对于我来讲不值得，所以我就不值得花力气做好。弗雷德沉思片刻：嗯，那你就写一篇关于学校田径教练卡普·哈丁的文章吧。克朗凯特爽快地答应了，两个小时过后，克朗凯特把写好的稿子交给了校长。校长看后，感叹道：做自己认为值得做的，比别人认为值得做的，更容易做好。这就是值得定律，也叫弗雷德定律。这个定律的反义就是不值得定律，不值得定律又叫克朗凯特定律。

【招法释义】

克朗凯特定律强调个人的价值观决定个人的行为取向。该定律可以这样诠释：自己认为有价值的事情，就值得做，否则，自己认为没有价值的事情，就不值得做；自己认为值得做的事情就容易做好，否则，自己认为不值得做的事情就不容易做好。

【适用范围】

　　几乎所有单位都适用本定律，但需要高智商或对个性化、专业性要求较高的企业营销部门、新闻单位、科研机构、学校教学岗位、公益事业单位、演艺界、医院等单位应用效果非常明显。

【经典案例】

　　案例1：不值得做的事情，做了，却很痛苦。

伦纳德·伯恩斯坦是世界著名的指挥家，但他最倾心的事却是作曲。伯恩斯坦年轻时和美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，附带学习指挥技巧。他很有创作天赋，曾写出一系列不同凡响的作品，他几乎就成了美洲大陆的又一位作曲大师。可就在伯恩斯坦在作曲方面一发而不可收的时候，他的指挥才能被当时纽约爱乐乐团指挥发现，并力荐伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团常任指挥。伯恩斯坦一举成名，在近30年的指挥生涯中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。

但在伯恩斯坦的内心深处，他更热衷于作曲。闲暇时他总要找一段时间把自己关在屋里作曲。虽然创作的欲望不时地撞击和折磨着伯恩斯坦，但作曲方面的活力和灵感再也回不到他的身边了，除了偶尔闪现的灵光外，伯恩斯坦得到最多的却是深深的失望与苦恼。他的乐思好像一下子枯竭了。

“我喜欢创作，可我却在做指挥”，这个矛盾一直在折磨着伯恩斯坦。当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时，有谁能明白他内心的隐痛和遗憾？

伯恩斯坦是出色的，但并不是成功的，因为他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中，甚至最后还是带着深深的遗憾告别了人世。

案例2：值得做的事情，做了，所以收获惊喜。

1953年袁隆平从西南农学院毕业，被分配到偏远落后的湘西雪峰山麓安江农校教书。1960年罕见的天灾人祸，带来了严重的粮食饥荒，一个个蜡黄脸色的水肿病患者倒下了……袁隆平的五尺之躯也直接经历了饥饿的痛苦。他认为，当今中国最需要的也是最值得做的就是让人们摆脱饥饿的威胁。他信奉这样一个公式：知识+汗水+灵感+机遇=成功。于是，袁隆平走进了水稻的莽莽绿海，他头顶烈日，脚踩烂泥，驼背弯腰地穿梭于水稻田中，历经各种常人难以想象的磨难，终于成功地发现了两系法杂交水稻育种技术。

20世纪90年代后期，美国学者布朗抛出“中国威胁论”，撰文说到21世纪30年代，中国人口将达到16亿，到时谁来养活中国，谁来拯救由此引发的全球性粮食短缺和动荡危机？一盆污水泼向中国，似乎世界如果发生粮食危机就是因为中国人多，把世界上的粮食吃完了，导致其他国家没粮吃，真可谓是荒诞之至。然而，谁又能对此进行有力的驳斥呢？袁隆平！袁隆平先后应邀到菲律宾、美国、日本、法国、英国、意大利、埃及、澳大利亚8个国家讲学，并向世界庄严宣布：“中国完全能解决自己的吃饭问题，中国还能帮助世界人民解决吃饭问题。”

自此之后美国、日本、菲律宾、巴西、阿根廷等100多个国家纷纷引进杂交水稻。国际水稻研究所所长、印度前农业部长斯瓦米纳森博士高度评价说：“我们把袁隆平先生称为‘杂交水稻之父’，因为他的成就不仅是中国的骄傲，也是世界的骄傲，他的成就给人类带来了福音。”袁隆平成了中国乃至世界最杰出的科学家之一。

袁隆平认为：个人的选择要基于国家的现实。他说：我干的是自己认为最值得做，也是国家最需要做的事，所以动力就足，支持就大，成功就更有把握。

【招法评价】

克朗凯特定律对于领导和员工都有实际意义。对于领导来讲，要学会发现员工的价值观和兴趣，然后针对性地安排工作，就会起到事半而功倍的效果。领导者要善于培养和满足员工的成就感，这样他就会觉得所从事的工作是值得做的，这样他就会拿出全部的热情去把工作做好。而对于员工来讲，就是要学会用自己的价值观驾驭自己的行为。当自己的价值观还没有确立的时候，最好的办法就是考虑国家和单位的实际需要，然后建立自己的价值取向，确立自己的行为规则。

值得做的工作具备三大特征：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功几率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

对于员工来讲，不论你是高层主管，还是普通职员，如果你的工作不具备上述三大特征，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。

【应用建议】

对于单位来讲，要很好地应用该招法，建议建立员工价值观评判档案和员工综合素质评判档案。其中，员工价值观评判档案把所有员工分为四类：心存报国之志者；推动行业进步者；关注家庭幸福者；自私自利者。员工综合素质评判档案可以把员工综合素质根据学历、经验、修养、能力、抱负和家庭背景等分为四等：领袖级，将军级，干部级，工兵级。两个档案交叉对位，确定每位员工的岗位优选次序，然后按此次序进行员工岗位分配，成功率会大大增加。

除此之外，还有很重要的一点应该引起企业管理层的注意，那就是对员工成就感的培养和满足。“成就感”是一个人取得成绩后产生的自我满足的感觉。因为人的价值观、世界观的不同，所以每个人对成绩的认同标准就会不同，与之相伴而生的成就感也就各不相同了。比如，从事同样工作、各方面待遇都基本相同的两个人，就有可能一个有成就感，而另一个却不以为然。同样，两个成就完全不同的人也可能因为价值观、世界观的不同，而造成有成就的人丝毫感觉不到成就感，而没什么成就的倒蛮有成就感。

虽然，不同的价值观决定不同的成就感，但这并不意味着企业对员工的成就感就无从把握。相反，企业通过员工的表现完全可以掌握每一个人的成就标准，因为，每一个人都希望目前所从事的工作能有助于实现自己的理想，这一点是最基本的。所以，企业完全可以通过加大人力资本投入，加强对员工的知人善任和教育培训，努力构建尊重员工、以员工为本的企业文化，让员工觉得在现供职单位长期干下去是有前途的。这无疑是培养员工的成就感和对企业的忠诚感的最好的方法。