王宇骅：再造科迪乳业

文| 本刊记者  马俊冰

 仅用一年时间，他将连续亏损十年的科迪乳业扭亏为盈，仅用三年时间，他将科迪乳业年产值翻了30多倍。他将昔日商丘市的“烂摊子”，打造为如今豫鲁苏皖地区的强势乳企，从而实现了对科迪乳业的再造。

一辆黑色大众迈腾轿车，从通往山东单县的公路上缓缓驶下，停放在路边的一个农家小院内。车上下来一个30多岁的男人，径自奔向这座小院的厨房，已经下午一点多了，他还忙得没有吃午饭。

“老板，随便炒两个菜，盛一个汤，再来两罐啤酒。”将要迈出厨房时，他又冲里面喊了一句，“记得下两小碗捞面啊，用凉水过下。”这是他每次来这必点的主食。

 对于这个习惯以一身休闲装扮出现，言谈举止透着朴实与豪爽，总是来去匆匆的男人，餐馆的老板老刘知道，他就是商丘最大的民营企业科迪集团最年轻的高管王宇骅。

但老刘不会想到，王宇骅掌舵下的河南科迪乳业有限公司（以下简称科迪乳业），曾经不过是个连续十年亏损的烂摊子，但在他临危受命执掌帅印后，仅仅用了短短三年时间，科迪乳业不但起死回生，而且成为豫鲁苏皖地区强势的乳业品牌。

挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾。这一切，王宇骅是如何做到的？实现从烂摊子到区域强企的华丽转身后，他下一步会将科迪乳业带向何处？

死地夺生

王宇骅与科迪乳业的命运连在一起，要从2007年年初说起。是时，科迪集团董事长张清海连夜召开高层管理会议，以找到科迪乳业总经理的继任者。但众人大多垂头不语，没有谁主动请缨。

大家心里都清楚，科迪乳业近十年来一直亏损，曾先后换过多位总经理，但都无功而返，如今还背负着奶牛养殖户、原材料供应商、经销商等人几千万的欠款，员工八九个月的工资都没发了，“这是个烂摊子，谁会愿意接啊？”

毛遂自荐行不通，张清海只好宣布散会，但他叫住了时任科迪集团副总裁的王宇骅，“小王，你去科迪乳业吧，要钱给钱，要人给人。”

王宇骅时年只有29岁，但自大学毕业后就到科迪集团工作，从一名基层员工做起，历任总经理秘书、投融资部经理、总经办副主任、总裁助理、常务副总裁等职。在张清海看来，无论是资历、个人能力，还是对公司的忠诚度，他无疑是科迪乳业“救火队长”的不二人选。

“如果非要我去，也行，我不要人，也不要钱，但要尽快辞去集团高管职位，去了就不再回来，而且要放权给我，具体事务我说了要算数。”婉拒不过，王宇骅开出了两个条件。

“没问题，就是再多一些条件，我也全都答应你。”张清海当即爽快答应，而且还给王宇骅吃了一颗“定心丸”，“如果尽力了，还做不好，可以再回来”。就这样，王宇骅被调任科迪乳业董事长兼总经理。

 当时的科迪乳业，可谓是内忧外患，“资金链断裂，产供销等基本停滞；内部管理混乱，越权指挥、越级上报现象严重；制度化、规划化建设滞后，许多规定都是以通知的形式随便说说”。

当务之急是让科迪乳业的机器转动起来，可手里没钱咋办？之前因为低估了科迪乳业的困境，加上年轻气盛，王宇骅曾谢绝了张清海调拨资金支持的“好意”，但总不能再回头去要吧？

一筹莫展之际，王宇骅在检查库房时吃惊地发现，成箱成箱的牛奶堆积如山，“这不就是资金吗？”让财务人员核算后，仅此一项就占用资金达数百万元之多。

“赶快联系经销商，哪怕赔本也要将它们全部卖掉，但前提是在不显眼的市场处理，不要影响今后的发展”。这一倒腾，科迪乳业总算有了 “救命钱”。

紧接着，王宇骅又在科迪乳业烧起“三把火”：发布红头文件，界定不同部门及管理者的工作范围，规定只能越级投诉，不能越级上报，只能下去调查，不能越权指挥；相继出台并实施质量、人力资源、卫生、财务、设备等一系列管理制度，在公司推行制度化管理；推行“零库存管理法”，要求将原材料采购周期由3个月缩短为一周，“临用即购，购来即用”，所有产品不能在仓库中积压，而要在两日内发至各地的经销商，以确保乳品的新鲜度，并增加销售前线的压力。

尤其是“第三把火”，不但为科迪乳业节约大笔的流动资金，也提高了公司各环节的运作效率，还调动了经销商的积极性，“可以说是一举三得”。

这种大刀阔斧的改革，更多是着眼于公司内部的调整和完善。但王宇骅明白，科迪牛奶卖不出去，其中一个重要原因是销售网络布局散乱，人才缺失严重。为此，他兼任营销总监，撤销距离较远的异地省市经销商，重点攻占以商丘为中心150公里范围内的市场，提出“立地为王，深度分销，握紧拳头，重点出击”的战略方针，并亲手组建了一支包括经销商，城市、区域经理，业务员等在内的“嫡系”营销队伍。

但相比而言，科迪乳业在品牌知名度上，不及蒙牛、伊利等一线品牌，如何吸引更多经销商加盟？“我主要靠渠道利润刺激，让经销商从中赚取更多的利润，往往是其他品牌牛奶的几倍甚至十几倍，科迪牛奶的质量不错，他们会不愿意尝试吗？”王宇骅解释说。

为最大程度激发营销人员的积极性，王宇骅将业务员以及城市、区域经理划分为五个等级，对应不同的薪资待遇，“如果连续三个月销售业绩增长超过80%，就能上升一个级别，还会给予一定的现金奖励，做好了既能升职还能挣钱，谁会不努力啊？”

由此带来的直接结果是，科迪乳业2007年销售收入达到6000多万元，较2006年翻了近六倍，创下有史以来的最高纪录，“当年即走出多年亏损的泥潭，甚至实现轻微的盈利。”王宇骅久皱的眉头开始舒展。

逆势而上

可以说，2007年是科迪乳业发展史上的重要拐点，告别穷途末路，峰回路转之后，迎来柳暗花明。但就在王宇骅吹响“集结号”不久，三聚氰胺事件在2008年9月爆发，使得中国乳业在扶摇直上时戛然而止，随即如断线的风筝一样骤然坠落。

灾难犹如暮夜降临，蒙难者不独有三鹿、蒙牛、伊利等一线品牌，科迪乳业也因此遭殃。“最可怕的一天，科迪乳业在整个商丘市只卖出6件牛奶！”王宇骅回忆说，当时科迪牛奶堆积如山，市场几乎停滞，甚至有人说“要死了”。

但奇迹总在绝境中出现。这一年9月23日，商丘市委书记王保存在科迪乳业视察，他随机从库存中拿出一盒牛奶品尝后称赞说:“味道很不错！”当时，河南省、商丘市质监部门抽查的8个批次的牛奶产品中，科迪牛奶全部达标。

市委书记带头喝科迪牛奶，这一举动很大程度上让商丘人信心大增。“至少先让商丘人喝科迪牛奶吧，毕竟科迪是生于商丘长于商丘的明星企业。”在王宇骅的亲自指挥下，科迪乘势发起营销攻势，开始谋求绝地突围。

他抽调出公司大部分人力，奔赴商丘市各个居民小区，挨家挨户地投递宣传单页:“质量立市，诚信为本，科迪乳业在行动。”在这份单页上，科迪乳业向人们解释三聚氰胺为什么能出现在牛奶和奶粉中，它对人体到底有什么危害，而科迪乳业是如何保证产品100％安全的。

“三聚氰胺根本原因出在奶源上，但科迪乳业从成立之初，就坚持先建奶牛养殖区，再建加工基地，然后做市场。”王宇骅解释说，“他极力推崇‘四方投资’模式，让养殖户与科迪乳业结为牢固的利益共同体，推行‘八统一’原则，从多方面保证了养殖区的规范化管理，实行的‘无阳光工程’，杜绝了配送过程中奶源收购的中间环节。”

仅仅两周之后，科迪牛奶在商丘市的销量飙升到每天5000件以上，一时间呈现出“逆市飘红”的景象。稳固住本土市场后，科迪乳业又迅速复制这种营销模式，抽出50多个精干业务人员，“空降”到豫鲁苏皖等地的重点市场，采取“集中兵力，各个击破”的战术，协助当地经销商快速打开市场。

“除此以外，我们还在各地最具影响力的电视台、电台、报纸、网络等媒体上，大批量投放针对性强的广告宣传，累计投入超过1000万元。”在王宇骅看来，所谓危机，既有危险，也有机遇，他要趁机放大品牌效应，拓展更多市场，逆势而上。

2008年，科迪乳业销售收入同期相比翻了三倍，其经销商数量也飙升到150多家。而在经过大规模的营销攻势后，科迪乳业的知名度、美誉度在豫鲁苏皖等地空前提高，其销售渠道也实现进一步下沉。

夯实这两方面的基础后，在后三聚氰胺时代的2009年，科迪乳业开始在产品线上接连发力，先是单纯依靠采用国标标准化工艺，甩掉牛奶中的一部分水分，以此来提高牛奶中的蛋白质含量，推出高端产品三农牧场，从而开创了国内纯奶新指标，受到市场追捧。

随后，科迪乳业又采用国标标准化闪蒸工艺，着眼于杂粮、粗粮概念，将鲜奶与麦片、花生、核桃、大豆、玉米五种天然生态谷物巧妙结合，推出含有多种维生素及营养成分的“生态五谷奶”，并提出“营养均衡更健康”的消费和营销理念，使得它成为科迪乳业攻城略地的最大“利器”。

令王宇骅欣慰的不止这些，“这一年，科迪乳业的奶牛养殖小区数量增加到41个，奶牛总数量达到3万多头，经销商发展到400多家，年产能扩大到25万吨，而全年销售收入再次翻了两倍多。”

“在中国乳业市场寒气袭人之时，科迪乳业却如傲雪寒梅，这在河南乳品企业中极为罕见。”一食品行业分析人士感慨道。

上市梦想

如今，科迪乳业已经成为豫鲁苏皖当之无愧的强势品牌，无论是在奶牛总数量，还是在年销售收入上，都可以称得上是河南的行业龙头。

但在王宇骅看来，科迪乳业还有很长的路要走，至少它在河南市场的情况并不乐观。以2009年为例，科迪乳业的销售总收入中，只有10%来自河南区域，其中将近80%来自商丘市。而在除商丘以外的其他市地，至今很少能见到科迪牛奶的身影。

业界公认的事实是，有着将近1亿人口的河南，无论是市场容量还是市场潜力都很巨大，自古以来都是商家必争之地。但因为不看好河南的乳业竞争环境，加之科迪在本土市场的知名度不及一些大型乳企，王宇骅一度更专注于征战商丘及邻近的山东、安徽、江苏部分地区。

按照他的计划，2011年，科迪乳业要在市场占有率、品牌知名度与美誉度等三方面，跻身豫鲁苏皖乳业前三甲，2012年，实现年产能50万吨，奶牛数量达到10万头，综合实力跨入全国十强。目前的科迪乳业，在上述四省区域只能位列前五位，而在全国则被挤到二十名以外。

“得河南者得中原，得中原者得天下”，要实现这两步跨越，王宇骅亟待打破河南市场的尴尬现状。事实上，从去年10月开始，他就着手调整市场战略，并以糖酒会为契机，率领科迪乳业挺进郑州的易初莲花、世纪联华等商业超市，以点打圆。

不过，这只是科迪乳业的试水之举。“尽管没有投入广告宣传，但科迪牛奶在世纪联华卖得还不错”，初尝到甜头的王宇骅，更加坚定攻占郑州市场的信心。

“目前正在和正道思达超市谈合作，如果不出意外，今年下半年，科迪牛奶将进驻郑州的130多家正道思达超市，并在河南卫视斥重金集中投放广告。”王宇骅透露，科迪乳业今年的目标是在河南市场斩获1.5亿元，相比去年要翻一番。如果上述情况进展顺利，实现这个目标，无疑将增加更多胜算。

在挥师进攻河南市场之时，科迪乳业另一个更为宏伟的计划：上市，也正在紧锣密鼓地悄然进行。据悉，目前券商和保荐机构的相关工作都进展顺利，按照正常情况，最快在今年年底就可以登陆资本市场，“至于是在境内还是在境外上市，那要看哪个能更快实现。”

值得一提的是，今年5月公布的河南省重点上市后备企业名单中，科迪乳业是上榜的两家乳企之一。

为早日实现上市梦想，王宇骅说，他正在说服集团高层尽快物色合适的总经理，包括更高层次、更高水平的营销高管，以确保科迪乳业队伍建设的持续性，“而我则抽出更多精力，在完善公司法人治理结构的同时，加快科迪乳业发展步伐，争取使它成为河南乳品企业上市第一股。”