阿里巴巴的HRBP體系

在世界500強的企業，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但為應對世界經濟的快速發展，單一的部門體系已經不能滿足企業管理的要求，企業也會改變當下的管理架構，此時，往往會產生出許多新型的管理模式，人力資源部HRBP（HR Business Partner，人力資源合作夥伴）就是其中一種。

HRBP在公司裡面，人資需要更多的時間和業務經理泡在一起，參與各種業務會議，甚至去參加一些和客戶的會議。這個新型HR的工作模式，也是基本的。

談到阿里巴巴的HRBP體系，HR專業俱樂部《HR實名俱樂部》指出：

(1)阿里政委體系出現是必然，理由：

A.中西合璧：國內許多企業組織形式遠未像歐美日那樣成熟，員工普遍缺乏職業感、事業感，西方的人力資源理論基於非常成熟的社會大分工制度，我們直接照搬西方HR管理理論，要麼過猶不及，要麼隔靴搔癢。比較理想的方式，就是以中式的政委制為主，輔以西式的HR管理，雙管齊下，互為補充。

B.政經結合：企業管理跟軍隊管理有相似之處，阿里政委體系的設立證明了黨指揮槍的理念在網際網路公司嫁接的可能性，沒有成功的企業，只有時代的企業，在企業每個發展階段，運用不同的企業文化建設模式，輔助業績發展，是企業管理者始終要考慮的。

(2)政委與傳統HR主要差別是什麼？

A.側重點：政委側重管人心、管思想，HR側重管人身、管行為。

B.主要抓手：政委幹部建設、團隊、氛圍塑造等，HR側重製度建設、員工績效、職業化。

C.激勵手法：政委重精神激勵，HR重物質激勵。

D.特色工作：政委聞味道、照鏡子等，HR則是調研、組織診斷等。

(3)政委/HRBP的創新點是什麼？主要三點：

A.更貼近業務：傳統HR部門是自成一體，而政委或HRBP模式是把傳統HR部門拆了，把HRBP派駐到業務線，讓HR更貼近業務，便於深入了解業務，提供有更有效的支撐。

B.強調端對端：傳統HR是職能分工，分頭去支持業務的，從業務「提出需求」到HR「滿足需求」的過程中很容易脫節，而政委和HRBP都是終端，強調「端對端」支撐，減少中間環節。

C.回歸到原點：通過SSC（共用服務中心）和COE（專家中心）分流支持，政委或HRBP能跳出原有繁瑣的具體事務操作，集中精力去聚焦到業務戰略，履行人力資源業務合作夥伴的初始定位。

(4)阿里政委架構怎麼搭建的？阿里政委線屬總部垂直管理，不向業務線匯報：

A.在區域：最基層為「小政委」，分布在城市區域，小城市之間會共享一個政委，小政委與一線業務經理搭檔；上一層是「大政委「，與大區經理搭檔。

B.事業部：最小的政委設在了部門級，小部門之間會共享一個政委，總監以上配一個大政委，覆蓋總監的管轄範圍。

(5)阿里政委與業務經理什麼關係？兩個說法：

A.作用力與反作用力：業務線關注短期目標，業績導向，政委關注長期目標，文化傳承和幹部培養，兩者之間是一對作用力與反作用力。

B.監督與制衡：阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權。對於業務經理，一方面在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對於業務線的決策有明顯制衡權。

(6)阿里政委是怎麼定位嗎？關鍵是兩句話：

A.上得廳堂：能進行組織診斷，發現真正問題，具備HR專業能力，提出並實施解決方案。

B.下得廚房：做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長，有獨立的思考和判斷，敢於說真話醜話。

(7)阿里政委會對外招聘嗎？當然招，以下是阿里政委的崗位說明書精簡版：

A.工作描述

(A)能夠組織診斷、了解需求

(B)能夠確定策略、執行計劃

(C)能夠建立渠道、傳承文化

(D)能夠推動變革、解決問題

(8)任職條件

A.工作五年以上

B.精通HR各模塊

C.有管理經驗優先

(8)阿里政委工作目標是什麼？

四條核心目標：

A.懂業務：不懂業務就無法與業務經理配合默契。

B.提效能：不遺餘力的提高團隊人效產出。

C.促人才：促進團隊人才增值和成長。

D.推文化：推動公司價值觀和文化落地。

(9)阿里政委與其他公司HR最大區別

兩個典型特徵：

A.靈活性：在阿里，很多決策權在下面而不是等著上面的指令，這樣就形成了一個高效的工作網絡，這個網絡中的節點是由每一個小的戰鬥單位構成的，他們擁有充分的決策權。也就形成了一個自下而上的、自我驅動的機制，阿里政委要隨時準備自下而上的推動業務團隊的開疆擴土。

B.有悟性：在阿里做政委，你需要有悟性，他們就像老和尚教小和尚一樣，不會有清晰明確的要求，如果你試圖尋求明確的要求，那就不夠阿里味兒。在阿里，很多領域沒有文字或者明確的要求，都是靠自己總結的，不會有人明確的告訴你你該如何做。這也是阿里和其他公司的最大的不同。

(10)做阿里政委需要什麼能力？

阿里的政委通常有三個能力：

A.判斷力：或者叫「洞察力」。團隊有什麼問題，你能提前感知，並且提前想到可能會出現有什麼樣的結果，如果出現這個結果，你有什麼樣的預防措施。

B.運營力：運營力從幾個維度來考慮，比如，阿里巴巴北方大區有一個口號叫「敢為天下先」，那麼從HR的角度來看，HR們能不能在區域當中，做了些具體的動作來體現來塑造這個「敢於天下先」的這麼一個口號。

 

C.專業力：一是HR模塊專業能力，政委需要搞定所在區域的人力模塊基礎工作，比如員工關係、招聘、培訓，績效等；二是HR項目執行能力。政委通常還要單獨負責一些項目，項目通常有員工成長招聘、績效、管理案例、圓桌、包括黑名單等。

(11)阿里政委特色工作有那些？

常見的有：

A.聞味道：每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現象看本質；聞：感受，聞氣味；問：溝通；切：以小見大，切中要害。

B.摸溫度：需要及時感知這個團隊狀況，團隊士氣是否過於低落，需要設法振奮一下，團隊士氣是否高燒不退，需要降一下溫。

C.照鏡子：認識真實的自己，肯定自己的優點，發現自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老闆，都要做到及時交流，定期review。

D.揪頭髮：你知道你的上級現在想什麼？你知道你上級的上級在想什麼？上一個台階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。

(12)阿里政委如何了解業務？

主要動作有：

A.拎包陪訪：阿里政委除了參與業務開會之外，他們還會陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，這樣政委可以直接接觸員工的工作場景，觸碰到團隊的溫度，看到市場真正的問題，聽到客戶真實的聲音，這是政委了解業務的一個非常重要的動作。

B.持續溝通：政委會跟員工做一對一的訪談，根據員工日報周報，去看業務和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘，培訓、績效等人力資源專業的動作，去貼近管理層的溝通。

(13)阿里政委如何「聞味道」？

簡單的說，感知組織冷暖和體察員工狀態，基本方法：

A.反覆觀察：什麼是聞味道，說得通俗一點，就是反反覆覆的去觀察，做一個HRBP（政委）要會觀察，還有要有悟性，如果你不會觀察人的話，你是一定做不好HRBP（政委）的。

B.綜合診斷：聞味道深層次解讀是綜合診斷，這個員工與阿里的主流企業文化是否一致；和團隊深度交流，看一看團隊的溫度如何，是團隊已經高燒了？還是團隊的體溫過低？你作為政委，需要及時為團隊解決團隊中的問題，也許是溝通問題，也許是支持問題，也許是團隊需要找個地方high一下。

(14)阿里政委如何「照鏡子」？

簡單的說，及時覺察組織和員工的長短板，具體是：

A.不同維度：需要政委主動去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，有一個說法「對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝」，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。

B.創造氛圍：比如以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。政委團隊流傳這一句話：「你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背後說，那麼請你離開」。一支團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。

(15)阿里政委如何「搭場子」？

簡單的說，讓衝突得到妥善解決，具體是：

A.用心建立渠道：可以理解為搭舞台，其實核心還是搭建「溝通」渠道，「溝通」這個詞說起來非常熟悉，但我們是不是真的用心，是不是用「心力」去搭建員工之間，員工與主管之間，員工與經理之間，經理與主管之間，主管和主管之間，HR和所有人之間，真實有效的「溝通」渠道。

B.先鮮花後拳頭：搭場子，有兩個動作，一個是給鮮花，另一個就是給拳頭，給鮮花，其實就是學會欣賞，欣賞非常重要，你自己作為政委，要學會欣賞你的業務團隊，欣賞之餘要發現問題，然後再去給他們一些拳頭，點出他們的痛處來。所有這些，都需要你在前面做了很多「了解」的動作。如果前面的動作你沒有做的話，對方不會接納你的。

(16)阿里政委如何跟員工訪談？

A.隨時隨地：阿里政委會隨時找員工訪談，平時有50-60%的時間在和員工訪談，傳統的企業里，HR都是遇到問題、有硬性的工作要求的的時候才找員工談，而阿里政委幾乎每天都會和員工各種聊。

B.無所不聊：跟電視裡演的那些政委一樣，了解員工的各種情況，家庭動態，業務動態，團隊成員間的狀態：他要買房子麼？他妹妹要買房子麼？他娃要讀小學還是幼兒園？他現在在工作中間遇到困難沒？是否需要支持？他和團隊中的其他人配合如何？……全方位立體化的，都需要了解，必要時也需要給出解決方案或者是支持。

(17)政委體系適合什麼樣的公司？

我們建議：

A.行業類型：根據我們的訪談調研，阿里政委體系目前在阿里系、淘寶系企業落地較為順利，集中為電商、網際網路、O2O等快速成長行業。

B.團隊規模：一線員工基礎較多，團隊規模幾千上萬人落地效果明顯，典型應用企業比如去哪兒、美團、餓了麼等企業。暫無外企和國企樣本。

C.企業文化：以銷售文化驅動為主，主營業務需要地推、電銷，需要對員工進行價值觀引導，推行政委體系較為匹配。

(18)政委體系如何落地？

有三個建議：

A.明確定位：公司上下需要明確「政委」角色定位，「政委」應當公司派駐到各個業務部門的人力資源管理者和價值觀管理者。

B.確定職責：「政委」的首要職責是把企業的使命、願景與價值觀要變成員工的信仰、習慣和行為，注意區分政委與業務經理的工作職責與分工。

C.明確作用：「政委」的具體作用與價值是推動領導與員工間的信任融合；充當員工的心理諮詢師；賦予組織角色，為人力資源提供業務支持。

(19)政委歸業務部門還是人力資源管？

目前可借鑑的模式：

A.隸屬型：「政委」歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對「政委」進行專業方面的指導，不直接對考核關係負責。

B.派駐型：「政委」是人力資源部派駐到各個業務單元的，其考核關係、晉升或調動關係隸屬於人力資源部，「政委」在業務上幫助業務經理開展人力資源工作。

C.混合型：在當前管理層級較少的時候，選擇「業務隸屬」型模式，後期隨著管理層級增多將考慮派駐形式。

(20)政委核心能力都是那些？

關鍵有四條：

A.戰略銜接能力：能夠重構需求、識別戰略性合作機會，實施企業戰略性合作項目；能夠將人力資源工作的戰略規劃和業務規劃緊密結合起來；有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化；有能力在本部門以及與其他部門之間發現關聯，並識別出關鍵人物、關鍵環節和關鍵聯繫。

B.人力資源專業能力：能夠把人力資源工作進行專業化整合與表達，實現顯性化業務交融；能將人力資源開發管理業務和所處的環境和業務需求結合起來；能夠把握人員、流程和信息等企業成功的關鍵因素，並能將其轉化為企業創造價值的能力；掌握人力資源開發與管理、專業知識，並不斷顯性化。

C.業務洞察能力：具備對準業務價值鏈的深刻洞察力，能夠發現並引導員工開拓性地發揮能力，創造性地完成工作。要是洞察他人及其興趣點，說服並影響他人，組織大家齊心協作；同時要主動發現問題，發現機遇和可能，並突破性地解決問題。

D.個人領導力：

具有能夠勝任多重壓力並帶領團隊走向成功的潛質。要具有很強的成就動機，追求完美，注重細節；具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當前事物的渴望；敢於勇於說出、做出自己認為正確的事情。

(21)政委背景下的三支柱怎麼定位？

政委、人力資源專家中心與人力資源共享中心共同組成了三支柱：

A.政委：幫助業務部門更好地維護員工關係、協助業務部門經理更好使用人力資源管理制度與工具管理員工，同時也能利用其自身的人力資源專業素養來發現業務單元中存在的各種問題，從而提交給人力資源專家中心來解決問題和設計更加合理的人力資源工作流程。

 

B.人力資源專家中心：由公司內部在員工引用、員工發展、薪酬福利、組織績效、員工關係和組織關係等方面的專家組成，主要針對以上方面給出專業性的建議和設計有效的解決方案，為公司變革服務。

C.人力資源共享中心：在招聘、薪酬福利、差旅費用報銷、工資發放、檔案信息等基礎工作方面為公司提供全方位統一服務，有時還可以通過專業化外包來實現。

(22)怎麼判斷政委是否管用嗎？

有沒有用，可以從幾個角度去判斷：

A.看部門績效是否得到改善。比如業務部門業績穩定，團隊穩定，高管是否比過去更滿意現有的人力服務和支撐。

B.看員工產出是否穩定可靠。比如員工的敬業度、滿意度，員工是否比過去更滿意現有的工作環境、工作流程。

C.看HR產能是否得到提升。比如HR能力提升度、離職率，HR團隊是否比過去更有成就感、價值感。