在前一篇文章中老冀已经谈到，在作为客户的电信运营商从CT（通信技术）模式到ICT（信息通信技术）模式的转型中，作为供应商的华为还没有做好足够的准备。例如，在去年印尼第二大电信运营商XL的核心网NFV（网络功能虚化）项目上，华为一度手忙脚乱，耗费了大量的资源。

在过去几年里，单说在运营商市场，华为在典型ICT技术如NFV和SDN（软件定义网络）上投入的资源不可谓不多，但是直到去年5月的XL，华为才算完成了一个拿得出手的项目，与友商的差距已经越来越大了。

在这些新兴的ICT领域，华为的进展到底如何呢？用华为员工的话来评价，就是“已经差到不能再差了”：自研产品不成熟，形不成整体方案；寻找合作又不能开放解耦，没法和第三方对接；没有做系统集成的能力、经验、流程，又不甘心被第三方集成；价格不合理，商务模式单调僵化；生态建设停留在大领导的口头上；没有BNC能力；客户找我们最后都被坑，去年签的合同没有一个能执行的……

​仅仅在2015年，华为就投入了596.07亿元的研发费用，拥有超过10万名的研发人员，为什么就做不出一个像样的ICT产品和解决方案出来呢？

首要原因当然还是管理大师克里斯滕森所定义的“创新者的窘境”，正如去年5月任正非与华为院士的座谈会上，华为运营商BG CEO丁耘所说：“我也不喜欢NFV或者SDN，因为它们会颠覆我们整个通信网络的格局和架构”。

过去这么多年，华为已经成为了CT的既得利益者，如今要让华为用全新的ICT去颠覆自己，当然是非常难的。虽然丁耘也表示“拥抱挑战、拥抱颠覆，这是我们对未来SDN、NFV的态度”，但是说起来容易做起来难。难在哪里？难在管理。如果华为的组织结构和流程都不能适应ICT模式，光有态度是没有用的。

从1988年成立至今，任正非在管理上倾注了最多的心血，在他看来，“华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会。”

华为的管理体系从一开始的东拼西凑，到引入人大六君子确定了企业价值观，再到1996年师从IBM一路学下去。在完善流程方面，华为首先引入了IPD（集成产品开发），把最头疼的产品开发环节管了起来，接着又开始学习ISC（集成供应链），采购和供应链也规范了起来。当然，在这个过程中，华为内部的IT系统也经历了几次大的完善，为流程优化提供了有力的支撑和保障。

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​最近几年，华为又顺着产品生命周期的整个流程往前捋，先后上马了MTL打通从Marketing到销售、LTC打通从销售到交付、ITR打通从交付到售后的流程。由此，从管理上和流程上，华为已经打通了自己的任督二脉。

在今年1月的市场工作大会上，任正非表示，华为已经做到了“170个国家的账实相符，170多种货币，1万亿美金的流通量，差错率比银行低100倍，社会上有人评价比银行的水平高。”

任正非认为，技术会随着时代发展被淘汰，但是华为的“无生命的管理体系”不会。真的是这样吗？至少我们看到在运营商急需的NFV和SDN领域，华为的管理体系似乎更多起到了阻碍业务的作用。

​实际上，华为的管理体系和由此产生的组织结构，更多还是为了适应变化缓慢、高稳定、高可靠性的电信行业。如今，当整个电信行业本身都要被互联网颠覆，华为的管理体系能够做到自适应，能够进化出全新的组织结构吗？

从目前的情况来看，似乎还做不到，我们看到的还是冗长的决策流程、越来越低的人均效率、厚厚的部门墙、对领导而不是对客户负责……

于是，我们看到了这样的例子：华为与客户开交流会，结果去的人比客户的人要多得多，却没人能够听得懂客户的真正需求。很多专家整天忙着做胶片（PPT），却从来没有接触过真正的设备，到了客户那里讲胶片头头是道，真到了操作却要狂打电话求助。

这就好比一个人花了很大力气练了一身拳击好身手，却在上台比赛前发现比的是自由搏击；这就好比李世石花了十几年的功夫终于拿到了围棋世界冠军，但在人工智能的阿尔法狗面前却不堪一击。当规则变了的时候，“无生命的管理体系”能够很快适应过来吗？

任正非显然也意识到华为这个“老革命”遇到了“新问题”。他结合索尼的例子谈到，“我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生。”他希望华为做到“先规范，后放开”；如今，放开的时候到了。