花旗银行印象
原创/龚蕾

    花旗集团在中国的历史可追溯到1902年，是首家在中国开业的美国银行。
    如今，花旗银行已是中国的顶尖外资银行，为客户提供金融产品。在北京、上海、广州、深圳、天津等都有分行机构，为跨国公司、合资企业、本地企业和个人提供广泛、多样的金融服务。
    让我们再来看看这家知名美国银行吧。
    第一，以人为本。
    花旗提出了以人为本的战略，人力资源政策是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的企业氛围，让员工与企业同步成长，使员工有成就感、家园感。据了解，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可以提升为副经理，收入比较高。
    第二，客户中心
    花旗银行以客户为中心，了解客户的需求并满足客户。花旗银行的业务市场覆盖了上百个国家1亿多客户，服务品牌享誉世界。客户为中心的营销策略使得花旗赢得了市场。
    第三，寻求创新
    花旗银行在业务上寻求创新，大胆创新，预见未来，不断地进行创新。在金融行业，这种创新精神更好地满足了市场的要求。
    第四，工作环境
    花旗努力营造一种工作环境，成立了员工网络，关心员工的兴趣和专业成长，招募优秀的人才，花旗举办各种活动，满足员工的需要。成立了复旦与花旗管理研究中心，提供网络远程教学的必要设施，聘用海内外教授任花旗坐席教授。并且与许多重点大学和学院及非政府盈利机构建立了长期合作的关系。
    第五，花旗预测
    2011年，花旗发布的2011年投资市场展望报告，指出新兴市场通胀压力增加，预计央行全年将加息4次。甚至可能出现“三率”(存款准备金、利息和汇率)齐升的现象。花旗集团中国区投资研究与分析部主管及董事总经理沈明高表示，2011年人民币升值或面临三大压力：国内通胀水平上升、美元可能贬值以及大宗商品价格上升。（参考：中国广播网WWW.CNR.CN)
    第六，人力管理
    花旗银行建立以来长期秉承“不断创新，因为开心”的企业精神，信奉“没有快乐的员工就不会有满意度高的员工，就无法提供令客户满意的服务。所有人力资源管理活动均围绕此展开。从花旗银行的这种员工哲学可以看出，从根本上实践了“以人为本”的理念。
    “花旗每年年报的首页都会有一个专门部分，叫“花旗所看重的员工”，就集中体现了其员工哲学。花旗认为自己所看重的员工：（1）以公司为自己的事业。相互关心，关心产品和服务品质，最重要的是关心自己为客户和股东提供的价值。（2）工作态度严谨认真，坚持不懈地为客户和股东提供卓越服务。（3）注重团队合作，消除门户之见。（4）以身作则，认可他人的成功，对失败承担个人责任。（5）有紧迫感，精神振奋，开诚布公，有洞察力，勇于创新，善于应对变化，挑战竞争的环境。（6）能力超群，凡事力争卓越。花旗一直把员工作为自己取得成功的最关键因素，在银行要处理好的员工、客户、股东三者之间的关系中，花旗一直都把“员工”摆在第一位。花旗认为，无论是过去、现在还是将来，无论对客户而言还是对股东而言，员工都是银行最重要的资产。花旗力求做到，无论是文化氛围、工作满意度还是机会与福利都要足够好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才，并积极创造一个尊重个人，把官僚主义压缩到最低限度的工作环境。”（资料来源：HR管理世界）
    第七，人力管理架构
    “花旗银行总行职能部门与下属各事业部（SBU）之间的管理采用的是一种矩阵方式。
    矩阵管理即行政主管领导和上级专业领导两条线管理。人力资源部主管同时接受所属行长和上一级人力资源部主管的领导并向他们请示、汇报工作。如上海分行的人力资源部主管需同时向上海分行行长和中国区人力资源部主管负责，接受两人的领导。这是一种多元化的领导体制，在每个层面上对所属专业均有两位不同职务的上级来监管。这种做法的优点是分散风险：限制权力过分集中，消除一个人说了算的弊病，决策比较公平。”（资料来源：HR管理世界）
    第八，两级审批
    “第一级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题同时具有决策权；第二级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题进行决策后，还需向他们的上级主管进行汇报，经同意后方可下达执行。也就是说，某项请示需经上级和上上级两个层面的领导批准后方可执行。这对于跨越上下级间工作的沟通和了解、信息交流起到了积极作用。”（资料来源：HR管理世界）
    第九，伙伴关系
    在花旗银行内部，人力资源部门和业务职能部门、上下级及平级之间都是一种合作伙伴关系，强调团队精神，互相信任和理解，透明度高。
    第十，人力工作
　　“人力资源部门的工作分为三个层次：第一层是人力资源伙伴工作，主要渗透在各个业务部门，做人力资源的具体工作，发挥建议者的作用，如零售银行部就会有这样的一个人，既懂软件部门的业务又理解人力资源需求，便于为管理者提供相应的服务。第二层是人力资源专家，主要任务是考虑整个组织架构是否合理，招聘来的人才是否能很好地完成任务，并对银行未来需要的高级人才进行储备。第三层是执行服务中心，主要关注组织氛围的形成、绩效考核、人员的数量和质量，这部分工作并不是我们常说的事务性工作，而是难度比较大的，因为不论是自己培养还是从外部招聘人才，要把这些变成绩效和效率都并非易事，这些跟管理、技能和文化都密不可分。”（资料来源：HR管理世界）