本书的基本假设是一个令人震惊的事实：在任何一家公司中，近40%的业务毫无利润可言；20%~30%的业务利润较高，足以创造公司财务报表中的所有收益，并可交叉补贴公司损失；剩余业务则利润微薄。

    我首次发现这一事实是在20年前，当时，我任职于一家知名的生产实验室设备的企业。自此，在从事研究工作以及为医疗供给、电信、钢铁等不同行业的龙头企业提供咨询服务时，我发现了相同的利润构成模式。这些企业绝非名不见经传的小公司，而是商界数一数二的佼佼者。

    在这些项目中，我创建了一套系统性程序，用于分析公司的利润率，并开发出了多个“利润杠杆”，帮助亏损业务扭亏为盈，帮助已经赢利的业务“迈上新台阶”。

市场正在转型

    这项工作存在两个令人困惑的谜题：为什么当今各行各业中有这么多公司都存在隐性不赢利这一问题？为什么经理人很难抓住这个大好机遇一展身手？

    在与多位富有远见卓识的经理人探讨这两个谜题时，谜底最终浮出水面。其实，引发这两个谜题的根本原因就是，当今企业正在经历一场重大的历史转型期：由此前的大众市场时代向一个全新的商业时代—精准市场时代（下文将作详细阐述）过渡。问题的根源就在于，公司中大部分的管理程序和控制信息均于此前的大众市场时代制定，时至今日，老一套的做法显然已经过时。

    这是造成各行各业隐性不赢利问题的原因所在。它意味着，今天有执行力的经理人不仅需要理解如何从这个巨大的新机遇中赢利，而且还需要认识到阻力的源头所在，并且善于管理富于建设性的典型变革。

一本利润率管理的行动指南

    几年前，哈佛商学院《实战新知》电子刊物编辑肖恩·西尔韦索恩建议我围绕这一课题开设一个月度专栏。4年时间里，我就这些话题写了一系列专栏文章。

    我还记得当时完成第一篇专栏文章《谁在管理公司的利润率？》时的情景，这篇文章构成了本书第1章的基石。《实战新知》的读者群包括全球各地成千上万名经理人，而这篇专栏文章的命题却是：在大部分公司中，没有人能够有效管理公司的利润率。周一早上，专栏文章在互联网上发表，我屏住呼吸，紧张地等待着读者的反应。

    读者的反应可谓即时而果断。我的信箱里收到了几十封经理人发来的电子邮件，他们在信中均对我的结论表示赞同。

    我就利润率管理写了近50篇专栏。每一篇文章中，我都会解释，如何以一种务实的实践做法，系统地改善核心业务流程。我对专栏文章的定位是：提供抗冲击性行动指南，可在网上快速阅读，文字简洁，不拖泥带水，在大部分文章结尾处提供一份非常精准的行动列表。

    我的大部分专栏文章都被其他出版物广泛转载。很多文章成了大学课程和培训方案的教材。每一篇专栏文章都会有上万名经理人阅读，每一篇专栏文章都经受住了上万名经理人的实践检验。到目前为止，没有人对我的结论和建议提出过任何异议。

    很多经理人请我将《实战新知》的专栏文章以及我的部分其他作品汇编为一本书。你手中的这本书便是应这些请求创作而成的。

在本书中，我保持了一贯的风格，将所有章节分为4部分：

         以思考创利润

         以销售创利润

         以运营创利润

         以领导创利润

跨国公司或5人小店都适用

    本书的主旨是，如何在不启动新的高成本方案的情况下，利用现有业务创造更大的利润。书中各章将告诉你，如何系统地改善公司运营，赢得最佳客户，培养经理人的能力，通过缜密、有效的管理确保公司的未来发展。这些改进措施不用花什么钱；事实上，几乎所有的改进措施一经执行即可创造利润和现金流。

    无论是一家全球性企业集团，还是当地一家只有5名员工的小店，本书都可作为所有经理人的行动手册。无论业务规模是大是小，本书都将指引你们令公司充分发挥自身的潜能。

    在每一章结尾处，我开设了一个“获利的秘诀在这里”版块，这个版块突出强调该章内容的关键点，并建议应如何将这些要点付诸实践。我在麻省理工学院授课时，每一堂课我都会这样总结，以帮助我的学生加强理解，融会贯通。很多学生都说，这是我的教学工作中最有价值的部分之一。有几名学生告诉我，他们把我的这些指南打印了出来，以便随时参考。

    本书内容的安排很有逻辑性，它可以使你了解到新的机遇，确定最具生产力的行动方针，领导创建一个高绩效的管理团队。版式设计旨在帮助你迅速翻阅或回到你感兴趣的话题上，并可与你的同事轻松分享这些理念。按你的兴趣有选择地阅读，这无可厚非，不过，按顺序阅读完整本书可让你获得全面的认知，即如何在当今新的商业时代有效地管理公司。