在全球化的今天，我们都同意这样的观点：信息技术在这其中发挥着至关重要的作用。这就是为什么对于绝大多数跨国公司、国际化的组织机构来说，IT部门都是一个重要的部门。没有IT，一切都无法工作。

 

在这同时，全球化也影响着IT组织本身。企业的业务在全球范围布局、运行的时候，越来越多的企业正在重新构建新一代的数据中心和核心系统的企业架构，伴随着IT系统的这些变革，IT组织也在进行新一轮的重组，转型为全球分布并且进行全球协同工作的IT团队。在离岸外包、云计算的迁移环境下，传统的IT组织结构也在逐渐演化，这种新型的IT组织结构与形态，需要非常紧密的全球协同工作。

这种新型IT组织结构的全球协同工作给CIO带来许多新的机遇和挑战。

 

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根据亚太区最大的社交群"CHINA  CIO"和"Singapore CIO - Asia Pacific"近五千名CIO和IT经理人会员在日常讨论中透露的信息看，绝大多数CIO都认可这样的观点：在全球协作的工作环境下，中国区CIO和本地团队成员赋予了更多的职责，增加了工作的全球可视度。本地人员在全球标准、统一的架构下，更快地提升了管理与技术能力。

中国区CIO也能够参与了更多的区域及全球的管理决策过程。许多项目都比过去更高效地部署执行，在标准的流程下，IT运营实现了“跟随太阳”的7X24X365，大大提升了运营绩效，获得更高的用户和业务方的满意度。中国区CIO及本地IT团队能够从过去繁重的运营及项目部署中解放出更多的精力，更多地参与业务和IT的创新任务。

 

 

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在全球化IT组织带来种种利益的同时，许多CIO也深切地感受到各种挑战并遇到种种困境。这些挑战与困难在这个全球标准的架构设计和地区的系统实施的转型过程中，包括“硬”技能和”软“技能。“硬”技能的问题，大多能比较快地解决；“软”技能，文化差异在IT团队中，却并不容易，甚至很长时间地存在，有时造成的挫折感，极大地打击团队士气，可能有不少团队成员呼吁，还不如回答过去本地孤立运作， 正如联想集团CIO王晓岩女士感叹道， “不管是上IT新系统还是收购与合并中的IT系统整合,最大的困难还是来自全球团队中多种文化的差异”。

 

 

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我们从运营、项目、战略三个层面，看看在IT团队的全球协作中，有哪些经常遇到的问题和挑战。

 

运营：

 

IT运营包括日常的用户支持与系统事故和故障处理。很多的问题往往在关键系统的故障处理，一个基于紧急任务的IT虚拟团队组成，涉及到数据中心现场、基础设施、操作系统层、数据库、应用系统层，运营经理，还有厂商支持人员、对用户沟通人员，分工细致，这个时候面临的最大问题的各方协调，面对紧急的问题，这个虚拟团队分布在不同的时区，他们有着不同的工作风格，稍有差错，小问题会酿成大问题，有不少案例都是本来是修复一个微小的故障，结果造成系统宕机，应用中断等恶性事故。

 

项目：

 

对于全球范围的项目或者大项目，项目经理与项目团队成员，有着不同的文化和工作方式，项目成员往往是多任务在身, 如何有效地分配优先级, 协调其在全球团队和在本地团队中的角色定位，团队沟通与理解。项目需求的确定、收集，全球标准语本地的特殊需求，IT与业务方的沟通，分布在各地的业务方,即使业务一样，需求却并不一致, 或者因为所在国基础设施基础不一样，项目管理的成熟度不一致，节奏，项目中的供应商管理

 

战略：

 

全球的统一的战略和区域不同发展阶段，区域IT战略，IT架构本身的成熟度不一致，规划与实施；否则限于空谈，难以实际落地，争夺控制权，IT治理，全球的IT流程，本地化的流程。

 

 

CIO2020建议：

 

首先是急需系统化地培训，这种培训不仅仅是传统的技术技能方面。在全球协同的工作环境下,技术技能还是重要,而且对每一个角色需要更专业更深入、 经验更丰富的要求。在这同时，需要对团队进行关于人的个性类型了解的培训，比如被众多跨国公司广泛使用的“红蓝绿黄”及DISC个性类型培训课程。其次是有关团队成员所在国的文化、决策特点等方面了解的，以及沟通技能的训练。

 

在全球协同工作的环境下：虚拟团队领导力显得更加重要，虚拟团队和全球团队的领导变得更加复杂困难，但是领导力始终发挥着重要的作用。首先CIO自身需要增进在全球环境下的领导力，也要培养团队成员在各种虚拟团队中的领导力，与我们通常理解不一样的是，领导力不取决于职位的高低，更多的是可信度、责任感、紧迫感、同理心。

 

除了团队协作中的沟通技能、领导力，必不可少的还包括确立IT治理结构，IT流程、IT 决策机制、协调中心等等。具备这些，在全球协作的工作环境下，IT能够在花费更少的费用下贡献更多，增强IT创新和实现商业价值。