经理人创业要防范的10大风险 2009-11-16 15:51:56 星期一 http://blog.ceconlinebbs.com/images/blank.gif <http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%BE%AD%C0%ED%C8%CB.HTM> 经理人 <http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%B4%B4%D2%B5.HTM> 创业要防范的10大 <http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%B7%E7%CF%D5.HTM> 风险 文/景素奇 经济复苏期悄无声息地来临，再加上年关临近，许多经理人谋划着要创业，在这里我提 醒经理人创业时需要防范以下风险。因为，创业时期 <http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%C6%F3%D2%B5.HTM> 企业面临着很大的风险，其 中最大的是生存风险，此外，有些虽然完成了企业初创，解决了生存风险，但企业后来 的很多风险，也都是创业时期积累下来的。因为不知道创业时期需要防范的风险。 　　第一，能力缺乏的风险。 　　什么叫经理人？经理人就是经营和 <http://blog.ceconlinebbs.com/BK/%B9%DC%C0%ED.HTM> 管理的人，他的专业工具是 经营和管理，这是经理人。什么叫经理？经营与管理就叫经理。经理人在创业初期，也 是只具有经营管理的能力，而老板的其他能力还暂时不具备，需要在未来的创业过程中 锻炼积累。老板的能力也是一天天在实践中积累起来的，所以经理人创业初期，一定要 学习如何做老板，因为你没有做过老板，缺乏老板能力，所以要学习如何做老板，其实 很多经理人在创业初期，是排斥老板能力的，并且以自己经理人的经营管理能力自居， 创业初期，企业管理不重要，甚或说经营能力也不重要，重要的是营销能力和做老板的 基本能力。 第二，角色不足的风险。 经理人就是企业经营管理的人，就是企业的经营管理的角色，而老板是干什么的？老板 是四个角色，第一是企业组织里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活， 别人也都干不了，因为，别人没有解决问题的基本动力，所以他是从工兵开始练起的。 第二，他是管理者，他要对企业进行管理。第三，他是领导者，他要完成决策。第四， 他是资本者，他要完成投资。经营管理和最后这四种角色的区别是什么？就好比是一棵 树，经理人和员工干的活就是树叶和鲜花，而树叶和鲜花要长在树枝上，树枝要长在树 干上，树干长在树跟上，树根长在土壤里，整个一棵树生活在空气中，树之所以能活 着，是因为基本的生态环境能保证树活着。经理人所干的事就是树叶和鲜花的事，而老 板则要干所有的事情，而这些事情要复杂得多。如果比喻成一列火车的话，经理人干的 事就是司机的活，从甲地运到乙地，无非是拉钢材和木材的区别。老板干的是什么？老 板要先规划图纸，从甲地到乙地怎么修这个铁路，先勘查、再画图，再施工，施工完了 铺轨，铺完了再造火车，然后再培训司机，这是老板和经理人最大的区别，这是角色的 不同。如果，这个角色的复杂性没有认识到位，在创业过程中会很痛苦，随时都有可能 放弃，而且很多角色是无法找人替代的。有人会说，许多土得掉渣的老板不也走过来 了？是这回事，哪些初中、甚至小学都没有念完的老板，之所以能完成创业，是因为他 没有任何退路，他打工没有要，所以他只能通过创业来混口饭吃。 第三，防范经营管理以外的基本风险。 经理人通常遇到的风险都在经营管理层面，老板遇到的风险是企业层面的风险。经理人 平常工作中遇到的都是经营管理的风险，而其他众多的更复杂的风险都是要老板应对 的。我曾在一篇《人力资源总监如何在民企做人事》的文章写到企业里家族成员的作 用，为什么经理人开不走他，就是因为他和老板一样要处理企业经营管理以外的风险， 经营管理以外的风险，要比经营管理风险大得多，复杂得多，而这些重要的风险就得靠 “皇亲国戚”处理，经理人是不愿意处理和也没能力处理这样的风险。所以从风险的角 度来说，经理人看到的和经历的风险是很有限的，初进入创业状态，不知道应对经营管 理以外的风险。 第四，防范资源泡沫风险。 经理人在执业的过程中积累的资源转到创业的过程中是有泡沫的。有些经理人创业前半 年业绩很好，后来渐渐不行了，最后不得不把企业关掉，不知道为什么？因为经理人把 过去积累的资源直接拿过来，转换成销售业绩。但资源转换完后，怎么办？过去的资源 朋友给了他们一次人情，再也没有第二次人情。资源变现后没法再变，你的第一笔钱挣 完了，能不能让企业继续生存下去是创业成功的关键，所以经理人在创业初期虽然资源 变现很重要，但仅有这点资源变现是远远不够的，最重要是落地生根的能力，构建新的 生存能力。一般来讲，经理人过去积累的资源在创业时90%都是用不上的，是泡沫，即 使用上的10%，也是转换后才能用，但仅靠转换这些过去的资源是远远度不过创业期， 需要再造企业自身的生存能力。 第五、防范资金准备不足的风险。 经理人所做的创业计划书，一般计划半年、最多一年就要有正常经营，走入健康发展轨 道。其实企业发展过程都是有周期的，创业过程中分几个阶段，第一阶段叫婴儿期，头 三年；第二个儿童期，四岁到七八岁，这一阶段过不去的话，企业是很难生存下去的； 第三阶段，少年期，八岁到十三四岁；第四阶段，青年期，十五岁到二十岁；企业到20 岁才能相对成熟。但是经理人创业，应该说99%都死在怀孕期，根本就没有进入婴儿 期，通常情况下是几个所谓志同道合者商量怎么干，还没有到婴儿期就死了，应该说经 理人创业只有万分之一的概率进入婴儿期，大多创业计划都胎死腹中。即使进入了婴儿 期，能熬过婴儿期的也很少，有30%就不错了，其中很重要的原因是资金准备不足，现 金准备不足的原因是客观的现金储备与心里想干的事情之间的巨大的差距，本来计划投 100万的就干成的事情，其实际可能需要1000万现金，而这些经理人创业是没有思想准 备和概念的。所以经理人在创业初期应该想的不仅要想怎么花钱和挣钱，更要想一想， 钱花完了怎么办？无米下锅后如何化来下锅的东西。当弹尽粮绝后怎么办？ 弹尽粮绝 能否绝处逢生，死里逃生？ 第六，防范老板缺位的风险。 经理人创业过程，老板缺位，尽管自己是老板，但还是经理人思维和做事方式，如果比 做一场球赛的话，只是半场赛，缺老板，球赛自然是无法进行的，失败是必然的，成功 反而是偶然的。一般情况下，初次创业者要学会做老板，大概需要3年左右，如果自己 不注意学习的话，比较固执，冥顽不化，可能更长的时间，其实很多经理人创业失败就 是失败在没有完成从经理人到老板的蜕变，在创业的道路上磨蹭了好几年，就是没有学 习如何做老板。但大多经理人都是被动地完成了经理人到老板的转变，如果能主动地学 习做老板，尽快完成到老板的转变，也许创业的成本就很低，极大地缩短创业时间。 第七，防范做事方式的风险。 经理人做事和老板创业干事有不一样的地方。老板做事靠谋划，经理人做事靠规划。老 板是大概有个谋划，然后开始试着来，试一把，试两把、三把，试得多了，经营模式自 然就建立起来了，在做的过程中靠随机应变化解风险，从来不会规划这个事，要靠规划 这个事能做成才怪呢。经理人创业做事都是先做规划，做商业计划书，都计划得完美无 缺了，才去干，这是干事方式带来的风险。其实创业的商业计划书，无论多么想尽，比 实际创业中遇到的问题，20%都不到，创业计划书要都把事情都计划到了，也就不叫创 业了。 第八，防范做事的状态风险。 经理人做事是常态下做事，老板做事是在爆发状态下做事，老板做事很激情。经理人工 作处于一种常态，经理人一旦进入创业的时候，不适应，因为创业时期需要爆发状态做 事，于是经理人走进创业期总在爆发状态和常态之间徘徊，心想：“我怎么能这样工 作？我天天这样没命没黑的图啥，心态调整不过来，一旦适应了创业状态，再回到常态 也很困难，比如，刚过去的国庆节，我本打算休息一下，结果憋得上火出毛病，又跑到 了办公室工作。经理人会认为像老板天天那样激情做事，不要命地做事，没有生活品 味，不值得。老板之所以天天奔波做事则是习惯，习惯成自然，老板认为就应该这样做 事，遇到事情立即行动，不这样会认为是在托拉，心理难受。所以度过创业期的老板看 员工干活总认为效率低，麽蹭。其实，大可不必，如果有员工像老板这样干活，很有可 能也是老板，未来是老板。所以，经理人创业要逐渐学会爆发状态，像老板那样做事， 而且尽快调整心态，从心理上适应创业的状态，尽量缩短创业期。 第九，防范用人风险。 经理人用人用跟自己类似的人，或者说是跟自己相同缺点的人，老板是差异化用人，这 就是区别。经理人对事情敏感，老板不仅对事情敏感，而且对人更敏感，这是角色本能 的差别。所以，经理人创业要有意识调整自己判断人的标准和眼光，用与自己互补的 人，用和自己反差比较大的，当创业完成后，进入相对成熟期后，基本可以用和企业文 化一致的人。 　　第十，防范心理落差带来的风险。 经理人在过往的经历中往往会认为老板很风光，很牛，很强势，自己一旦进入创业状 态，往往找不到这种感觉，甚至生活质量极大地下降，于是带来了很大的心理落差，于 是想放弃创业，摇摆不定，这会给完成创业带来很大的风险。其实，主要原因是经理人 没有想明白，什么叫老板，为什么要做老板？做老板是干什么的？ 那么什么叫老板？老板的板共有三层意思：一、老板就是企业最后一块挡风的板，这个 风，就是风险。二、老板是企业组织里承受压力最大的一块板，处在所有板压之下，老 板这块板承受不了压力了，企业就彻底被压垮了，这个压力来自企业内外，来自老板本 人的内心和外部双重挤兑。三、老板是社会最底层的一块板，我说过，创业老板的生活 质量状态只比两种人生活质量高，一是残疾人，另一是囚犯，因为这两类人行动不方 便，自由度小，前者是自身健康得约束，后者是社会管理工具的约束，所以，老板是社 会最底层的一块板，老板是世界上最不能要面子的一类人，因为要面子就没有票子，不 是老板本人需要钱，而是所在的组织需要钱，老板个人可以省吃俭用，但企业组织需要 的钱就大发了，绝对不是靠老板个人省吃俭用能够平衡的，逼得老板不得不放下所有的 架子和面子去乞讨票子。从这个角度来讲，创业初期老板的生活层面还不如乞丐和残疾 人。所以，创业完成后，做大了老板之所以那么风光，是创业初期和背后太多的对称性 无奈的和辛酸和苦累。