在瓦裱组才做了三个多月，纸盒车间内部调整组织结构，在班组上增设了前道和后道两个大组，领导要

我担承前道大组长，分管配料,接纸和瓦裱的前道生产管理。由于前道的重点是瓦裱，其他班组只要关心一下就行，整天还是泡在瓦裱上，有空就帮助她们裱几幢片子，但毕竟不用顶班了。

      当时的车间主任是强中玉兼仼，他的另一个职务是厂生产组(即生产科)组长。他是个六七届高中生，由

于身体原因没有上山下乡，七十年代初进城厢镇的另一个镇办企业拉丝厂。上马纸厢项目时被派到复建厂学习生产计划业务，回厂后调来负责生产组和车间。他是个精明的企业家(以后的章节还会说到他)，后来得到过许多荣誉，但有－个致命弱点，就是干活(当工人)不行。他要求工人这样干那样干的时候，工人就用一句话"你来干干看"，就把他顶了过去。纸盒车间的工人除了社会青年，就是从云南,黑龙江,内蒙返城的知青，个个见过世面又是集体企业"工人当家作主"的时代，谁也不卖谁的帐。

      一九七八年八月，厂里对人事又进行了调整，任命我担承车间主任，陈兴华为副主任，强中玉不再兼任车间主任，原车间副主任张健调仼厂后勤组(科)组长。刚过一个多月，拉丝厂的小纸盒车间并入我厂，陈兴华调到小盒子车间仼车间主任。

      那时候对生产管理技术一窍不通，就凭着感性认识，抓好生产进度和产品质量，减少浪费。后来读了书才知道，这就是车间管理的三大要素:产量,质量和消耗，而这三要素的内涵要比感性上的三个方面深奧得多。我每天－早上班，先到车间的每个角落走一圈，了解夜班的生产情况，有时还能发现一些其他的问题。这个习惯后来一直保持到我离厂。后道工序的生产能力大，能急得出，瓦裱还是车间产质量的"瓶颈"。因此有空就在那儿，盯住瓦裱组的产量和质量。由于是外贸纸箱，经常有客户急着要出口，我就盯着每道工序优先安排，抢时间赶出来。

      有－次，由于外贸纸箱不能再用泡化碱当粘合剂，改用玉米粘合剂，厂里派我带了瓦裱组三个人去复建纸盒厂学习。改用玉米粘合剂，操作的方法都－样，就是要掌握胶水的新用量。一个星期，我们被安排在他们的瓦裱组上，边学习边劳动。复建厂的产品批量大，干几天都不換－个号子(单子);但纸箱规格都比较小，裱片的频率很快。刚开始坐上去不习惯，瓦楞纸一张张飞快地从胶水车中吐出来，有点应接不暇，手忙脚乱。－会儿就熟悉了它的节奏，应付自如了。复建厂的裱工刚开始看不起我们小厂出来的同行，后来见我们同样熟练的技术，忍不住夸赞起我们，对我们也客气了许多，认真地讲解两种不同胶水的注意事项。

     一九七八年度被嘉定县革委会评为县先进个人。当了半年的车间主任，就这样稀里糊涂地过去了。