文：王运启

[案例]：  管不了的员工

王卫是H公司销售部经理，近期公司为他招了个能干的销售主管。按常理说，下属能干是好事情，哪个“将军”不希望手下的“兵”各个骁勇善战。但这个能干的下属却凭着自己能力强而不服王卫的管理，而且所言所行大有“功高盖主”之势。若向公司反映把苏斌辞退，大家都可能会说他是疾贤妒能；如果继续把苏斌留在部门，自己管理起来依旧尴尬，如此困境如何突破？

[分析]   太“自我”惹的祸

经理人在企业组织里也经常遇上像王卫这样的困惑：班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话，能否处理关系得当成为管理的大挑战。 成功的领导人，本来就需要吸引能干的部属，能干的部属协助领导人完成事业，成就事业后理应感激，为什么会有“功高盖主”的问题呢？

1、理念和行为方式上的差异，极容易导致心理感觉上自己利益的受损。能干的部属往往也有自我为中心的心态，尤其当他对组织有重大贡献的时候。高度自我中心的人，会认为组织没有他不行，在言行当中展现了这种倾向，而冲击到上司的地位。即使没有实际上威胁到上司的权威，也会在上司的心理上产生压力。

2、当聚光灯都照在成功的部属身上时，上属领导如果胸襟不够宽广，就会产生不易平衡的心理压力。所谓“出头椽子先烂”，有些领导者甚至会排挤即将出头的部属，因为他认为成功的部属让自己丧失“光环”，这便成为另一种“功高盖主”的来源。

3、能干人才进入企业之后，看到许多不规范的现象，往往又会以自身行为方式做事，而没有顾及到领导的认知和适应过程，结果领导会认为这是在为难自己，新人则认为领导不愿意甚至故意阻碍规范化管理，由于缺少充分的沟通与协调，很容易形成心理上的隔阂与对抗，有时会因一件小事导致冲突的公开爆发。

[支招]   将冲突化解于无形

经理人在岗位上追求他人尊重与肯定是很自然的心理，也是工作的重要动机。所以，企业创始人对管理者压迫提出转变观念的要求：要求他们加强现代管理知识的学习，并为他们提供良好的培训。既要对管理者多做私下的沟通工作，了解员工的想法与感受，消除他们的顾虑与担忧，也要求能干的部属与上司之间多做沟通，互谅互让，一切从公司的利益出发，共同把工作做好。发现有冲突的苗头，及时协调解决，将冲突化解于无形之中。

容人气量不可少

企业的各级管理者作为企业的推动者，需带头按规章办事，转变自己的行为方式，并按此严格要求下属，鼓励各职能部门秉公办事、勇于负责，不论亲疏、不论新老，坚决按制度赏罚分明。要为部属树立起一个榜样，从而服众。如《木娃娃里的字条》的故事：美国奥格尔维•马瑟公司的总裁有个习惯：每次一有新的经理上任，他都要送他们一件礼品——木娃娃。大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里有一张字条：“如果我们每一个人都雇用比我们自己小的人，我们公司就会变成一个矮人国，侏儒成群。但是如果我们每个人都雇用比我们自己高大的人，我们就能成为巨人公司，”聪明的经理或下属一看就明白了。这就使得领导既要有容人气量，也要时不时暗示引领下属。

一个企业想要吸引能干人才，就需要提供他发挥的空间。如果没有宽阔的胸襟，不了解能干的人所需要的舞台，能干的人就可能在“功高盖主”的阴影下，退出或另寻舞台。因此，如何搭建舞台，让能干的人充分发挥，是成功领导者重要的特质。同时，能干的人也要了解上司心理上的感受，包括信息与功劳的分享。

提供“舞台” 分享“光环”

现代企业或组织，虽然仍要求成员对于组织应表现忠诚，但成员已普遍没有一定要为某一企业效命一辈子的观念。当一个人能力逐渐展现，而能够为企业做更大的事情之际，这时企业应该考虑给予其一定的发挥空间或“发展舞台”，另辟蹊径的安排重要职位或横向给予提升，这样也能有铲突破传统“功高盖主”的阴影。

企业管理者或领导也要学会与部属分享成绩“光环”。许多能干员工或主管因为对于自己的专业能力与对企业的付出有相当的信心，有时会忽略企业领导者所需要的信息，以至于影响到领导者对他的信任。所以避免独占成功的光环，是获得支持的重要一步。一个人能够在舞台上发挥，也是因为有好的领导者在幕后为他布建舞台，甚至扫除障碍，才能够让他发挥，而部属要持续获得上司的支持，除了尽心努力之外，很重要的是要让上司有足够信息来了解自己的想法与做法。

利益的平衡

在一个企业或组织里，人与人一般并不会形成天然的利益冲突，往往是以己方的思维和行事方式看待对方，并由此认为对方妨害了自己的利益，从而引起冲突。

为了更好地推进企业管理效率，平衡好各方利益显得尤为重要。对于那些能力实在弱或无能的管理者们而言，可以给予更多的培训学习；对于有能力并能够跟上企业转变步伐者，可以委以重任；而能力不足但愿意跟随转变者，应考虑给以适当的位置。能力不足又不愿意跟随转变者，建议让其退出企业，并适当给予经济利益上的考虑。总之，企业应做既能使企业顺利发展，减少因“功高盖主”引发的企业内部管理升高的成本和人事内耗，又能使这类的管理者得到一个合理的安排。

企业的发展一般都会经历创业期、成长期、规范期和成熟期四个阶段。在各阶段能否预见到和处理好这种“功高盖主”的冲突甚至成为企业能否成功管理的关键。对于那些已经晋升为领导者所信任的核心成员，如何体会领导者与同事的重要，避免“功高震主”，实在是高度的艺术。