【案例】：企业处于休眠状态
　　最近，一位新锐企业的老总碰到了管理的“天花板效应”。由于他是从父辈手中接过的接力棒，做企业的新任“掌门人”。经过一段时期后，他发现企业“天花板效应”非常明显，不仅产品销量上不去，而且企业的管理也好像“休眠一样”停滞不前。员工也没有干劲，自己空有一腔进行管理变革创新的热血，但大有老虎吞天——无从下口的感觉。所以，他天天想着、盼着、念着、做着都几乎与管理变革与创新相关的事，可就是成效不大。

【分析】：什么导致了管理“天花板”
　　像这位企业老总遇到的状况，在当下中国的多数企业都有普遍反映和现实写照。企业发展到一定阶段，受到越来越多的“天花板效应”困扰时不知所措。产生这样问题的原因是什么呢？
　　目标思想不一：下面很多的中层管理者的改革意识，没有和上层管理者在一个标准的高度上，再加上上面所说的改革的目标不够明确，导致很多企业“年年在改革”，却一直没有突破。管理变革成为了一种形式，或者说只是一种口号。
　　品牌路线缺失：很多中小企业老板难以理解企业品牌的原因，可能是其多年来习惯于单打独斗，即便带领一个团队也是自己说了算，以及过于注重产品的思维与行为惯性使然，让他突然把目光与精力转移到企业社会化之目标上来，肯定感到不知所措和茫然。
　　说的多干的少：在提出改革或者是需要管理革新的企业，往往天花板效应都非常的明显。最直观的就是，很多人都能一张嘴就说出公司很多的管理问题，不管是运营上，还是机制上。人人都希望改革，好象不改革那就突破不了天花板，说的多干的少。
　　人才机制难调：很多企业没有科学的人才标准，以及相应的管理机制，导致优秀的进不来、进来的人不优秀、想淘汰的出不去；人才培养缺乏方向性和实效性，企业投入大量培训费用效果却很不理想。
　　组织运营效率差：很多企业在组织运营上效率较低，组织缺乏执行力，员工工作缺乏主动性和积极性。部门和岗位职责不清晰；没有建立起相应绩效管理机制；薪酬分配机制不公等。

【支招】：“以小博大”的杠杆
　　对于创业期的企业而言，生产适销对路的产品永远是第一位的，也就是说这个时期品牌塑造的重点是建立产品品牌，以求获得消费者的认同。当企业发展到一定的规模时，就必须突破狭隘的产品品牌定位，适时升级到企业品牌的层面。而企业品牌的核心密码无疑就是“企业社会化”。社会化的企业品牌相较于产品品牌化就如同“以小博大的杠杆”；且通过开展公益活动、制定行业标准、制造事件新闻等形式营造出的社会影响力。
　　此外，让企业不光被目标消费者群体所接受，还要被更宽泛的社会公众所接受，在巨大的社会信用背书下企业就可以更好的整合各种社会资源，从而进入资本运作阶段。资本运作与产品运作的最大不同在于其可以充分运用金融的杠杆作用进行“以小博大”。

用好“才”与分好“财”
　　目前不论国有企业、外资企还是方兴未艾的民营企业，在企业的人才管理上同样存在着“天花板效应”，即顶头上司的能力、眼界、权限限制着有才之士的发展空间。在民营企业中存在着家长式管理、家族式经营，缺乏有机的用人机制。而延续这种“用才”模式仍最直接有效：对待“有德有才”的员工要授权，放手去干，成绩是部下的，风险是老板的；对待“有德无才”的员工要培训，指出他的不足与发展方向，多加指导与鼓励；对待“有才无德”的员工要约束，让他在指定范围内发挥其特长，千万别失控；对待“无才无德”的员工让他回家！
　　用好“才”的同时，分配好“财”，尽可能提高有用人才的待遇。企业没有人才，管理创新与变革更无从谈及。而企业不可能无限提高员工的薪水，可以通过“待遇组合”比如底薪外加奖金、提成、提升职务、培训机会、股份或期权等方式。据有经验者总结出薪水的黄金分割法则为0.618。也就是说：核心人才的年收入低于同行可比的0.618，其流失的可能性非常大。核心人才的固定收入不低于全年收入的0.618，其他是考核收入或福利。

让科学流程执行起来
　　企业科学的流程管理对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等起着链条作用。它使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
　　虽然通过科学的流程管理，可以加强制度建设、内部控制，建立和完善监督与评价体系，并且可以通过优化和不断完善使流程、组织结构、制度等各方面的管理工作更适合于公司不断发展的需要。但科学的流程在企业发展和管理中执行起来却存在“困难”。
　　因为在中国的中小企业中，最欠缺的就是职业化团队和执行力！这也是很多企业管理失利的主要原因，也是很能够让人痛惜的原因。而科学的流程需要职业化团队的操作执行。职业化就是工作的标准化、制度化、规范化，它是提升企业核心竞争力的关键，也是高效管理的必要条件。因此，让职业化的团队去执行科学的管理流程，让“强化执行流行起来”则会逐步实现公平的内部选拔制度、科学的考核管理制度、有效的员工激励制度等，从而达到管理的专业化与创新工作。
　　管理是一门综合性的科学，而高效的管理既包括对人、财、物等硬资源的利用，也包括对制度、创新、文化等软资源的应用和开发，只有重视提高管理效率，确保管理质量，避免管理浪费，企业才能真正打破每一个发展阶段管理中的“天花板效应”。