两个80后，借助互联网的力量，用8年时间重新建构了最分散、最难以标准化的旅行社生意，这就是今天的途牛。
  “两个搭档不只是单纯技术上的互补，更是性格上的互补。CEO于敦德理性谨慎、逻辑思维能力强，COO严海锋富有激情，冲劲儿十足。”这点是蒋涛（戈壁投资合伙人）相中的。“他踩油门，我踩刹车。”于敦德曾经这样形容跟严海锋的绝配关系。
      就是这两位旅行行业门外汉，把传统旅行社的产品搬到网上销售，并最终将1400多人的途牛公司带到纳斯达克。经历休闲旅游行业的八年抗战，两位“80后”到底怎样利用互联网思维和方式颠覆了传统旅游行业?其间又遭遇哪些挑战和困惑?
王道：品牌和认知度
      途牛成立于2006年10月。当时机票、酒店的预订已经在携程、艺龙的带动下完成从线下到线上的转移。消费者还是以商务出行为主，个人游还很少，因为价格比较高，很多人难以承担。但于敦德判断，随着中国的消费升级，个人休闲旅游是趋势，且有足够的发展空间。于敦德认定，垂直领域跟互联网结合，可以发挥更大潜力。于是，便做起休闲旅游方向的景点介绍和旅游攻略社区。
      “流量为王”，似乎是自互联网诞生以来的不二法则，于敦德当初对这四个字从未质疑过。先后在东南大学校园门户——先声网、博客中国、育儿网的多次从业经历，让于敦德成为不错的互联网产品经理，加上有共事多年的严海锋在运营、市场方面的配合，拉流量应该是两位“80后”的拿手好戏。他们也通过SEO、论坛、社区的推广等各种渠道获取用户和流量。
      凭借不错的互联网技术手段，刚转型不到一年的途牛网，已经能为合作旅行社带来1000万元左右的预订额。但随着预订量的增加，平台模式开始暴露出一系列问题。“比如，在旅游旺季，旅行社自己的客户都服务不过来，对我们的客户不是很上心，导致消费者体验很差。”暴露出的种种问题，让途牛的客户体验非常糟糕。此时的于敦德深刻领悟到：用户体验差，再好的互联网技术也等于零。
      在完成一系列融资运作之后，于敦德发现，一旦深入到旅行行业，会碰到各种细节问题。“比如，客人出行碰到航班延误、钱包被偷、自然灾害、撞船、飞机出故障、动乱、地震、海啸等各种问题，都需要途牛帮忙解决。”于敦德体会到：其实流量不是最终的王道，最终的王道是在用户大脑中形成的品牌和服务认知度，这是比流量更前的东西。

改造：标准化产品
      途牛和旅行社的服务范畴是有分工的：旅行社主要负责本地的导游服务，途牛负责游前、游中以及售后服务。对此，业界很多人提出质疑：产品都是采购来的，自己没有导游、领队、车，什么都没有，只有服务中心。途牛到底怎样控制采购过来的旅行社的产品和服务质量?
      “这个问题就像苏宁不生产电视，怎么保证电视的质量?不是非得自己去生产，才能控制质量的。”于敦德对把控供应商环节非常有信心。
      于敦德从2011年开始学习和借鉴相对成熟的制造业、零售业、服务业等其他相对成熟行业的经验，来改造传统的旅游业。比如，途牛吸纳零售业的采购人员、制造业的质量工程师团队入伍，和供应商一起开会，帮旅行社解决内部的供应链问题，对订单管理流程和产品质量加以控制。比如，将订单的生成拆解为多个细分步骤，从订单询问到接单、接出单通知书、回访等，每个步骤都设专人负责。工厂式的流水线作业让订单管理的效率大大提高。
      在服务质量控制方面，他们也有其他行业的天然经验可循。第一，借鉴服务业的管理经验，在付款环节加以控制，如果旅行社没有按照国家相应的标准提供服务，途牛会有相应的扣款标准。第二，就像实物电商搭建点评体系一样，途牛有一套用户点评体系和信誉体系。出于产品销量考虑，旅行社非常看中用户的点评。
      休闲旅游度假产品是复杂程度最高的产品之一，因为它卖的是打包产品，除了机票和酒店外，还包括门票、导游、领队、服务、车、餐饮等项目的打包。面对如此复杂的旅游产品，于敦德创业前五年的主要精力就是研究怎样将它们变成标准化的产品。经过反复尝试和改进后，他们的系统能将产品划分成三个维度：出发地、目的地、品类（比如，邮轮是一个品类）。三个纬度相互交叉组合，能构成不同的产品线，形成不同的价格，而且价格能动态变化。
 
难点：线下体验
      “如果我们做标准化的品类，直接照着机票、酒店的方法搞就行了。难就难在我们做的是在网上卖非标的高客单价产品。”于敦德如是解释途牛当初做零售的难度和特殊之处。途牛度假产品的客单价高达4000～5000元，远远高于销售机票、酒店、门票等标准品的其他在线旅游公司。
      “高客单价，意味着对途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，还需要通过线上和线下结合提供更优质的服务。”于敦德意识到服务的重要性之后，他们尝试开设线下服务公司。最初，两位创始人比较谨慎，以特别低的价格收购了一家旅行社外壳，相当于收购了一个旅行社牌照，后来又连续收购了几家。当时很多人费解，问于敦德：“为什么要搞线下服务中心?人家携程、艺龙做在线预订机票、酒店已经相当成熟，也没搞服务中心，这不是烧钱吗?”
      其实，于敦德和严海锋对此也纠结过一段时间。“2007年，尽管途牛一定要搞线下旅行社的路径已经规划好，但是具体什么时间节点搞，确实没考虑清楚。毕竟搞旅行社要花钱，收购之后能带来多大业务量也是未知。”这是他们最为担忧的。
      当第一家旅行社正式落成之后，于敦德惊喜地看到效果，转化率提高了30%。有了这次成功尝试之后，他们又开设出境社。2010年之后，国家政策不断放宽，允许旅行社开分公司，这对途牛发展相当利好。他们不再需要到每个出发地购买旅行社，只需要以较低成本开分公司即可，成本节约非常多。
平衡：盈利与市场份额
      尽管在线旅游市场空间巨大，但随着越来越多参与者的加入，竞争呈现白热化。BAT出手频繁，先后投资各种在线旅游类公司，携程也不甘下风，火速投资同程，又临门一脚入股途牛成为基石投资者。在线旅游市场的争夺战将愈演愈烈。
      “融资之后花钱，公司肯定要亏。”于敦德承认，“在一个市场早期，想赚钱是可以赚到的，但要考虑清楚赚大钱还是赚小钱。你可以选择现在赚些小钱；也可以选择现在亏损，将来赚更大的钱。所以，在平衡好这两方面的关系前，关键要判断未来的市场空间。投资收益回报，不是以年为单位来计算，可能是以三五年甚至更长时间为单位来计算。”
      “敢花钱，对心理的素质要求还是蛮高的。但要把钱花对地方，不乱花，其实有很大难度。”途牛在去年曾披露其2013年第一季度实现盈利。对此，于敦德表示：“我们当时稍微有点动摇，一动摇，就赚钱了。你看后来的增长速度放慢下来，其实本来速度可以更快，但后来我们又开始亏损。这件事也证明我们是有能力赚钱的。”
      “要向公众去解释赚钱、亏钱这件事情是有难度的。所有创业公司都会碰到一个问题：什么时候赚钱?什么时候坚持亏损?当规模还不足够大时，如果选择赚钱，未必是最好的选择。”这次，于敦德意识到设定好盈亏节奏至关重要，应该避免中间大的起伏，造成团队情绪波动。
      对此，蒋涛的观点是：途牛距离盈亏平衡其实很近，这次盈利牺牲了增长速度。线下旅行社有3000多亿元的市场规模，2013年，途牛才撬动了30亿元市场，仅1%的渗透率。等做到10%市场份额时，盈利规模自然增加很多。