【话题】

“空降兵”难存活，这对空降兵本人及企业都是一个心知肚明的挑战。
       空降公司文化难融入，团队难协调以及企业要求绩效短期难以达到，都会导致空降兵水土不服，再次出走。
       针对这些原因，慢慢衍生出“空降团队”——同一企业同一部门的一个团队整体空降企业，原班底，目标一致，有默契，比起空降兵一个人单打独斗存活的机会自然大涨。
       团队空降当然也会给企业带来一些麻烦。比如新团队的加入有可能要涉及原团队的“清洗”，引起人事动荡、容易形成小圈子文化等等。
       最近，某电子行业知名企业迎来了从行业巨头空降而来的技术团队。这个“空降团”由巨头公司的技术部门负责人及其五位得力下属组成，可谓精兵强将。为了让这支空降团落地生根，公司给予他们高于公司原标准的薪酬，在公司制度上大开绿灯，给新来乍到的宠儿们更多的自由。
       这支空降团队也不负众望，技术研发取得突破，但接下来的问题也接踵而至。这支空降团队与公司其他部门格格不入，难以融入集体。另外，因恃功而骄，不配合公司集体活动，薪酬又高于公司标准，这支团队在企业内部引起不平，其他部门纷纷要求调整薪酬。而空降团队也放言，公司若“不仁”，立刻又会集体出走。
       一方面是渐有起色的技术发展，另一方面是内部此起彼伏的怨言载道，公司陷于两难境地。
       从上述案例也可看出，“空降团”虽然比空降兵更易存活，更易取得绩效，达成公司目标。但是，对企业来说，管理一个团，比管理一个兵要难得多，甚至被空降团所挟持。 所谓成也萧何败也萧何，“空降团”企业该不该接收？如何接收？我们一起讨论。

嘉宾
赵   清      正威集团                             人力资源总经理
尚光剑      广东新宝电器股份有限公司      人力资源总监
董皓楠      四川时代联创投资集团            人力资源总经理
曾双喜      诺姆四达集团                        华南区咨询总监
吴洪武      广东智捷律师事务所               企业管理顾问

《中国人力知本》：引入空降团，会给企业带来哪些利弊？
赵清：“空降团”的出现解决了“空降兵”单打独斗胜率低的问题，同时可以给企业带来新技术、新思维，增强企业的活力。但他们依然存在融入的问题，只是程度和方式有所不同。团队之内的互助可以减轻痛苦，更容易渡过难关。事实上，空降团常常是高薪挖过来的，往往带着“与生俱来”的优越感，做事难免高调，容易被其他部门排斥，特别是如果存在待遇不平衡的话，就很容易造成企业内部矛盾，所以“空降团”的引入要十分谨慎。

董皓楠：引入空降团可能会给企业带来新的技术、新的管理经验、新的销售业绩的提升；但也存在不少风险，如，对“空降团”的过分倚重，造成企业本身优势和机会的丧失；“空降团”融入企业过程中的摩擦，造成内部员工满意度的降低。

尚光剑：“空降团”的加入为企业节省了对人才前期培养的时间、费用等成本，并可为企业带来成熟可行的新项目或新技术，填补企业竞争中的“短板”，为企业带来可观的经济效益。同时可能为企业带来新的理念，更好的创新思维与管理机制。
  
    但是，企业同时也要承担因“空降团”借以往经验做事，对现在企业现状和文化氛围认识融合不足，制定一系列看似完美却无法实施的方案，对企业造成一定损失的风险。如果“空降团”不能适应或合作期满离职，所带来的新技术或先进管理经验等成果不能在企业内沉淀，企业可能竹篮打水一场空。

《中国人力知本》：您赞成企业接收或招募“空降团”吗？为什么？
尚光剑：对于企业接收或招募“空降团”，本人是持审慎的态度，一般情况下，不建议这样操作。如果企业在市场竞争中明显处于劣势或业绩连续几年下滑严重，急需在短时间内通过引进新项目、新技术或创新管理方法等手段摆脱困境的，可在做好相应的配套措施后，引进“空降团”。具体措施如下：1、明确引进“空降团”的目的，让“空降团”各成员清楚所要完成的任务，只有“空降团”各成员自我预期与企业的期望匹配才能引进。2、企业要提前搭建好管理机制和运行平台，一定要让企业各个部门与“空降团”之间权利分明，完善绩效考核激励及沟通协同机制，同时给足够的时间、人员、资源来完成任务。3、做好文化融合工作，及时纠正“空降团”对于企业现状的认识误区，确保 所实施的计划切实可行。

赵清：尽管我不提倡过多地采用“空降团”这种方式，因为把机会留给公司内部人才更有利于对员工的激励，但我也不反对接收“空降团”。因为企业实际面临的具体问题千变万化，特别是快速发展中的企业，人才培养的速度往往跟不上，引入“空降团”，迅速弥补人才空缺和断层，在有些时候是必不可少的。企业要随时应对新形势，解决突发问题，在一些新业务领域的开拓方面，企业没有相关的专业人才，直接引进空降团队也不失为一个好办法。

董皓楠：企业在初创时期或某一个新业务上马可以考虑此方式，俗话说，“人靠衣裳、马靠鞍”，最大化资源整合有利于解决企业初创期和新业务发展中遇到的瓶颈问题。其他情况就不赞成引入空降团，其带来的风险远大于对企业的帮助。

吴洪武：我完全赞成企业接收或招募空降团。企业要想取得长足的发展，必须得不断改善管理，提升生产技术水平，在这种情况下，引进空降团，是一条有效途径。而企业现有的管理和技术团队要想保持一定的活力和成长力，也必须不断引入竞争机制，给他们创造“压力”，引进空降团，无形中在现有团队中会形成一种竞争力，给团队带来一定的流动性，从而创新管理，激活团队。

曾双喜：空降团是可以有的，能够带动开发新的业务，新的意识、方法、规范、流程同时也能够给原有企业注入新的活力，但是企业接收空降团有两个前提：一是空降团能够很好的被管理，企业文化对方能够认同，不仅仅是看眼前的利益而合作。二是企业要已经有一个稳定的、长期的业务模式和众多伙伴关系，若空降团出现问题，原有业务也能不受太大影响，如果企业原有的业务和客户不稳定，那空降团的出现就加剧了这种不稳定，反而不利于企业发展。

《中国人力知本》：如果引进“空降团”，人力资源部门如何确保他们融入企业，并减少他们对企业造成负面影响？
曾双喜：要想空降团融入企业，就要让空降团理解现有企业的战略目标，并为了这个目标一起努力奋斗。企业可以在空降团中加入一些原有员工作为成员，起到调节带动的作用，同时也能学到新的技术和方法。另外要注意：空降团作为新业务新创新的代表，在企业中是有优越感的，会有高人一等的感觉，所以在薪酬、制度上都会大开绿灯，易造成骄傲的心理。这就需要企业也要给空降兵灌输企业原有的一些好的技术和方法，让空降兵认为在这家企业也有优秀的人才，也有优秀的团队，也有优秀的项目，只是大家方向和领域不一样，要凝聚在一起，才能创造更大的价值。

尚光剑：首先，建立“空降团”与企业各部门之间正常的沟通渠道，定期组织各成员之间进行工作、情感方面的交流及经验分享，增进部门之间的相互协同。其次，加强对“空降团”各成员进行培训，促使“空降团”理解及认同企业现有文化，促使彼此间文化融合。第三要建立完善的绩效考核及约束机制，促使“空降团”各成员推动所引进的新项目或新技术等成果确实转化成公司可量化的经济效益。最后，作好后勤保障工作，使“空降团”各成员能安心在企业工作。

赵清：如果确实需要引进“空降团”，许多铺垫工作应该提前做好。一方面对“空降团”的薪酬待遇应尽量符合企业现有的薪酬制度，不要有过多的特殊待遇，避免内部不平衡的问题；另一方面，让内部人员接受空降是人才流动的自然方式，而不应该被看作异类。此外，企业在选择空降团时要科学决策而不是率性而为，通过科学的评估、周密细致的调查，降低用人风险。更重要的是，企业还应建立必要的监督机制和完善的管理体系，给空降团肥沃的土壤和宽松的空间、让他们有大展拳脚的机会的同时，避免过度倚重，规避空降失败的风险。

董皓楠：首先，人力资源部应该帮助老板搞清楚“空降团”的目的：利用“空降团”就是项目合作，把“空降团”当顾问，跟他们签阶段性合作协议；其次，让“空降团”接受外部、尤其是市场的检验和评估；第三，透明管理，消除空降团的不稳定因素和原公司员工的心理失衡问题。

《中国人力知本》：对已空降的“空降团”有何建议？
尚光剑：“空降团”到一个新的环境除了互补发挥，为企业做出应有甚至超期望的价值外，更要做好企业各部门之间的相互沟通工作，除会做事情外更要懂得做人的道理，防止在企业中出现内讧的现象。同时要注意，加入企业所制定的计划或方案，要能真正落地执行，必须最短时间内给企业带去切实可量化的变化和盈利，用业绩说话。另外，“空降团”各成员首先要融进企业既有文化，实现与企业组织文化无缝对接。

吴洪武：作为空降团，首先应充分了解企业各方面的情况，包括企业文化、管理实践、各部门及其负责人的情况，然后根据调查情况，制作切实的工作计划，逐步开展工作。工作中要务实且低调，要尊重其他管理人员，通过各种有效的方式取得他们的认可，为自己的工作尽量减少阻力。在企业推行相关管理活动时，一定要注重联系企业实际，不可全盘复制以前的管理方案，切忌“水土不服”。推行工作过程中，也要做到既认可企业文化，也不盲目否认企业之前的相关管理。

赵清：我的建议是要重视信任、沟通的问题，以尽可能低的姿态去处理与周边部门的合作和沟通。空降团来到新的企业会带来新的观念、新的管理方法，会与固有的观念和企业文化发生冲突。若强行推行自己的主张，则很有可能会与其他部门之间产生激烈的冲突，可能会四处碰壁，做不出成绩，还打击了自己的积极性。所以，待人处事谦虚谨慎，遇事多沟通，有矛盾多谦让；遇到问题做深入调查，从全局利益出发，淡化小团队利益；客观公正，不虚言妄为，用事实和时间证明自己的价值，这样才会比较容易被大家所接受，才能真正地融入新企业。