近日，一篇署名为畅游总裁陈德文写的“战斗宣言”截图文章在游戏业内流传。文章炮轰畅游目前的管理制度，并称公司开始出现非业务人员插手业务，这让陈德文感到难受。
        经腾讯科技证实，此文的确由陈德文发布于内部论坛。博文中写道，“卓越运作要由440个HC增加到770个HC”。卓越运作部即是负责畅游公司流程优化的部门，负责人为CIO Wendy，但该部门并未参与过业务运作。
        有分析称，畅游公司内部正在进行的“人员优化”以业务线为主，没有业务经验、却负责流程优化的卓越运作部人员反而增加近一倍，这种情况与陈德文的管理观念恰恰相左，成为引发其炮轰公司管理制度的原因。
        在此之前，陈德文曾发表过另外一篇博文，名为《华为四大禁之一：禁止没有实际业务经验的去做组织优化和流程变革》。
        据畅游发布的第一季财报显示，公司出现了6年来的首次亏损，净亏损1950万美元，上年同期净利润7760万美元。财报披露，畅游旗下游戏的平均月度活跃用户数共计2800万，环比增长12%，但同比下降26%。

        以下是《陈德文：我的战斗宣言》全文：

        记得06年在公司的一次管理培训课上，有一个测试，我对工作最看重的事是：与志同道合的团队一起奋斗。当公司开始出现非业务人员插手业务的时候，我尝试过沟通，无法改变。
        这一段时间，我也很难受，畅游已经不是之前简单快乐的畅游，也考虑离职，离开这个曾经快乐奋斗的地方。
        这两天，公司在讨论人员优化，优化的基本都是业务线的人员，而卓越运作要从现在的442个HC增加到770个，还不包括10海外“飞机场”的240个HC，而且明年还要增加，让我彻底死心。在看到策花园里已经有看不下去的员工在发表不满，我想，我后顾无忧，身为高管，我好意思就这么逃吗?感谢昨天赞我博客的同学，你们真的爱畅游，你们比我勇敢。
        感谢美国的法制，如果我不主动辞职，这个公司只有董事会能让我滚蛋。        
        我发誓，我会坚持到畅游重新变成简单快乐的大家庭那一天，或者董事会让我滚蛋的那一天。
        我要这天，不再遮我眼，我要这地，不再埋我心。我要众生，都明白我意。我要诸佛，都烟消云散。
        辞职我都不怕，我还会怕继续留下来战斗吗?欢迎来战!
小编评论：一篇洋洋洒洒的战斗宣言，宣泄了陈德文总裁心中一口闷气。看网贴评论的群情激昂，也颇有振臂一呼，应者众的声势。只是作为总裁，是否非得如此不能除企业之弊呢？

【对话嘉宾】：
廖红梅： 广东俊特团贷网络信息服务股份有限公司O2O事业部负责人       
王鸿宇： 武汉昊昱微电子股份有限公司董事长助理
苏永华： 诺姆四达集团董事长、总裁
邓   岚： 可口可乐装瓶商生产（东莞）有限公司华南区人力资源经理

    《中国人力知本》:您如何看待本话题中畅游总裁陈德文在公司内部的“放炮”行为？
苏永华:这种行为我是反对的 ，当事人这样做，是很危险的行为信号。有不同的观点，应该通过合理的管理流程来解决，这是一个管理人员的基本素养。团队中有任何意见，应该同层级进行交流沟通，内部通过协商解决，问题是没有对错的，甚至争吵都可以。在全体员工面前放炮，会令矛盾升级，对企业伤害很大。如果对一个问题没有好的解决方法，那也要有一个统一的决策流程和机制，不能因为个人不赞同，就用极端的方法，闹情绪。

廖红梅：身为总裁在公司内部的这种“放炮”行为是不理智不成熟的，作为高管本身就需要应对远不同于普通员工的困难、压力、挑战，并且要用自己的智慧去面对这些困难，寻找最优的解决方法。同时，高管是公司战略的执行者，又是公司发展的引领者、扬帆者，无论面对何种境遇都应积极、正面，这样才能给员工以信心，遇到问题就抱怨，不是一个成熟管理者应该有的行为。
王鸿宇：对陈德文总裁这种放炮行为的判定应基于是否有利于现实。他的言论如果让员工更加混乱、更加牢骚，妨碍组织力量的凝聚，则不管出发点多么的高尚、观点多么的正确，都是失当的行为。
      公开自曝家丑、哗动一时的大有人在，深圳华为有任正非的《华为的冬天》、沈阳飞龙有姜伟的《总裁的20失误》；相同的放炮行为，都是用心良苦，但结果却是大相径庭！华为人因为此文，更加团结一心、去浮去燥、毅然前行；而沈阳飞龙，却因为此文军心涣散、组织哗变，企业大厦哄然坍塌。陈德文若在放炮之后振作员工士气、引发企业革除弊端，这种行为也就无可厚非。

邓岚：我的立场是不赞同陈德文的做法，陈德文作为公司总裁，不应因为意见不一致，把公司内部矛盾公诸于世，破坏公司形象，这与一个职业经理人的操守相违背。

《中国人力知本》：企业该如何面对内部人员擅自公开指责企业管理的行为？
廖红梅：人才惟命是从的时代已经过去，现在的人才注重自己在企业的权益，也更加个性。企业在管理时应该更注重在公司重要决策上尽可能让员工理解与支持，员工擅自公开指责企业管理，这对企业会产生不好影响，企业需慎重处理。调查清楚员工公开指责的原由及相关意见，以公开诚恳的态度阐明公司的政策，争取员工理解，日常管理中多向渗透企业文化及经营理念，增强员工对公司的参与感、认同感和归属感，对于价值观严重不符的员工不予录用。

邓岚：我赞成公司内部员工对公司的管理行为有异议，乐于见到公司建立一个开诚布公的氛围，无论在会议上，还是在制定工作计划、工作预算、解决方案过程中，鼓励员工提出自己的想法、数据分析、方案，在决策前给予参与者充分发言的机会。但是在公司做出决策后，我更乐于见到把方案、方针彻底执行的领导者和团队。

苏永华 :针对事件而言，企业可以先与当事人进行沟通，弄清问题根源，找到解决问题的办法。如果事件产生了很恶劣的影响，并对公司造成了一定损失，可以考虑通过法律手段解决。同时，公司要及时发布公告，解释事件原因，让公众尽快了解事件，安抚公众情绪，重塑企业信心。对于当事人，要求其及时挽回损失，沟通后，要接受处罚并道歉，沟通无果的，可协商是否能留下。

    《中国人力知本》：一个企业是否应该提倡存在“明星效应”的管理者？明星管理者对企业存在哪些利弊？
    苏永华：个人认为不应提倡企业存在“明星经理人”。一个企业从长远来看，要想稳定发展，企业的管理和经营才是最本质的东西。明星效应影响是短暂性的，只针对于某一个时间某个阶段，或者某一个行业类型，一般互联网行业比较容易推出“明星管理者”，但这种方式并不是对所有的行业和企业都合适做，企业拼的终究是实力，不是明星效应。如果一个管理者好出风头，只求个人表现，情绪化强，不理性，对企业的风险大过优势。
总之，爱作秀的管理人员，是不适合当管理人员的。

廖红梅：企业中不同部门的管理者应该都是不同领域的专家，这些不同的专家在各企业各个环节都发挥着不可替代的作用，所以其实不太存在绝对意义上的“明星效应”的管理者，对于业绩和成就较好的管理者，可以不断予以新的挑战及更高的授权，在不断的授权过程中，同时引导其树立正确的价值观，将其树立为标杆。

邓岚：我的观点是不提倡公司树立某领导“明星效应”，我认为“明星效应”领导在企业中的作用应是弊大于利。高效的管理者非常了解相关利益方的诉求，理解组织目标，懂得如何组织资源去实现，或是在冲突的情况下找到共赢的方案。如果“领导”看重的是地盘、权利和个人利益，注重自己的“明星效应”，显然不是一个有高职业操守的职业人。一个有职业操守的职业人，必定看重他的行为和决策给组织及给团队带来的价值，而不仅仅考虑这是否给自己带来价值。

王鸿宇：明星效应的根本是“能人治理”体系，当企业不需要过于完善的“法规治理”体系时、或者“法规治理”体系不完善时，当然需要明星，因为能简单治理、有人治理总是好的。
      企业的发展好比城市交通体系的发展和完善。当车辆比较少，交通相对通畅的时候，根本不需要过多的“红绿灯”（法规治理体系），由少量的“交警”（能人治理体系）在关键路口指挥一下就行，效率更高、成本更低。
      但是，随着城市的发展，需要梳理的路口会越来越多，这个时候，就需要以“红绿灯”为主了，“交警”的作用只不过是红绿灯出现故障、或者红绿灯没有涉及到的地方进行指挥。这个时候，如果仍然以加多交警数量、加强交警能力为解决方针就是错误的！

《中国人力知本》：作为一名管理者，对企业决策有异议时，您会怎么做？
廖红梅：作为一名管理者，对企业决策有异议时，应该有充分的理由及资料数据说明，同时提供自己的解决方案。当提交相应的理由及解决方案时，企业仍坚持决策，那么应该是无条件执行，并在执行过程中及时反馈，以供企业做出最好的决策。

王鸿宇：寄希望于双方沟通、讨论、协调等等都是主观被动、不可控的解决方案。关键是优先建立企业的异议处理机制，用客观的机制来处理个体的主观差异。
      作为一名管理者，你的异议，可能因为你来自于更前线，是正确的；也可能因为你的能力、视野局限性，是错误的。
      到底谁对谁错，和个人的“良好愿望、认真负责、历史经验”等有关系，但没有绝对的逻辑关系。所以，异议的统一，需要双方的互动，但根本得依靠客观的机制决策！
      更为重要的一点是：步调一致高于对错！对企业决策持坚决异议者，如果预估其行为也有异议，只能限制使用！让其在保持一致的范围内行事，限制其涉足持有异议的工作！

邓岚：我会据理力争，但是会提交相关的数据、分和解决方案。当企业完成了决策流程并宣布决策后，我会全力以赴地和我的团队对其进行宣导并执行。

苏永华：首先不闹情绪，要积极沟通，一个具规模的企业，都会有成熟的沟通机制和渠道，进行有效的交流探讨。沟通的结果无非是两个，说服或被说服。如果被说服，只能少数服从多数，执行上支持大家的想法，当自己被否决的时候，要以集团利益为主。如果是说服了别人，那就要以身作则，有信心带领团队按照自己的计划，把事情做好。
      管理层不能说服别人的话，就是能力问题，说明管理能力有限。当意见不一致，用情绪化的战术，是不成熟的。