【案例】： 十万元的考核体系沦为鸡肋
      又到了交绩效考核表的时间，人力资源部经理张辉一脸纠结。公司的KPI绩效考核体系执行快半年了，一开始老板还每月过问，亲自为几个部门总监打分，后来就全部交给分管副总去管了。而一开始毕恭毕敬、经常在考核前后跑来人力资源部咨询的员工们，现在也开始随意应付，大家都是90分，为考核而考核。
      这套考核体系是老板从同行公司套用过来的，说是对方花了十几万请咨询公司做的，很管用。可是张辉很清楚，这套考核指标可能很适合同行公司，却与本公司的实际情况相差甚远，当初在套用的过程中就有不少张冠李戴、老板随意指定和修改指标的情况。
      到现在，老板激情过去了，员工也不重视了，这套绩效管理系统成为人力资源部食之无味、弃之不敢的“老板私藏”。

【分析】：绩效管理要找准核心
      在大多数企业管理者看来，绩效管理工作往往是雷声大雨点小、虎头蛇尾的事情——刚开始大家都在强调绩效管理工作很重要，并编制了详尽的绩效考核制度，收集了庞大的指标库、设计了各式各样的考评表格；执行了三五个月后，似乎没有遇到什么明显的阻力，但也没有看到预期的效果出现，最终让绩效管理流为形式主义，成为企业内部管理的负担。
      一把绝世好兵器，如果放在文弱书生手里，用来当拐杖还嫌太重，只有放到武林高手身边，才能发挥出绝世风采。绩效管理就是这样一把绝世好兵，它曾经被摩托罗拉运用到了一个极致，甚至直言人力资源管理就是绩效管理；它也被认为带来了员工对短期利益的追逐，是导致创业精神埋没、官僚作风盛行的根本原因，乃至有人说绩效主义毁了索尼。
      伴随着跨国公司带来的不同文化背景下的管理理念交流，人力资源管理不断向核心业务靠拢，当今的企业对于绩效管理的诉求已经比较清晰。绝大对数企业已经意识到，绩效管理的核心任务在于组织目标的梳理分解及跟进实现，而所有的绩效管理流程也都围着这个核心任务展开：组织目标梳理分解、绩效指标库建立、绩效宣讲及辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效应用。

【支招】：绩效管理需软硬兼施
      在具体的绩效管理中，我们要尊重制度执行的刚性，也要考虑实操过程的艺术性，做到刚柔相济、软硬兼施，而这个理念体现到具体的绩效管理环节中，则要求我们通过不同环节的软硬侧重，让员工感受到“硬绩效”和“软绩效”的有机结合。

硬绩效需执法如山
      绩效指标库建立、绩效宣讲及辅导、绩效考核等环节都是“执法”环节，要做到“执法如山”，给人以专业、硬朗的形象。指标库建立要求可考核、可测量、可比较，要把组织目标和岗位职责相结合，并形成完整的指标体系，用于不同岗位的考核工作。对于指标及权重分配，需要非常清晰明确，不能模棱两可，也不能含糊其辞。
      绩效宣讲及辅导，是绩效管理重要性的贯彻环节，旨在让组织内全体成员明确绩效管理对于企业经营目标实现的意义，让全体员工充分重视、认真对待、积极配合绩效管理工作。这个过程，不仅需要表现出绩效管理体系设计的专业性，也要向员工传递出绩效管理工作的决心和毅力。
      绩效考核是绩效管理工作的最重要环节，是组织目标是否实现、绩效工作是否有效的直接体现环节。这个过程需要相关人员公平、公正执行考核流程，接受统一、严格的考核监督，并将考核结果与薪资、培训等环节挂钩，进而在员工心目中树立绩效管理工作符合“言必行、行必果”的严格标准。

软绩效需有效沟通
      组织目标梳理分解、绩效反馈、绩效应用等环节都是“沟通”环节，要做到沟通渠道畅通、有反馈，给人以开放、有效的形象。
      组织目标梳理分解是绩效管理的开端，是组织经营目标与内部管理目标相互结合的关键环节，也是最需要沟通的环节。一方面，公司高层通过细致、详尽的讨论，将平时未必明确的经营目标找到并且分解到各个业务模块、各个部门、各个员工，每一个绩效目标的实现都与企业经营目标相得益彰，让公司高层真正关心绩效管理、重视绩效管理；另一方面，通过绩效通气会、指标学习会等形式完成组织目标的分解，让企业员工参与到绩效管理中，了解到每一项指标背后对应的企业目标的实现，提升主人翁意识，成为企业整体中的有机分子，与企业发展息息相关，荣辱与共。
      绩效反馈是绩效管理的末尾环节，是一个纯粹的沟通环节，是绩效结果是否被当事人认可、员工诉求是否得到良好表达的考察环节。失去这个环节的绩效管理工作容易固步自封，让组织的绩效管理工作进入闭门造车的状态，造成绩效管理工作信度和效度的下降。绩效反馈的过程，需要主导者循循善诱、平易近人，让管理者和员工都说出心里话，给出真答案，这样才有利于形成绩效管理的良性循环。
      绩效应用的重点是沟通，却又不只是沟通。绩效结果如果只是纯粹与薪酬、奖惩挂钩，将使得绩效管理的定位局限于管理工具，无法为经营目标的实现提供足够的支撑。绩效应用将绩效结果应用于员工培训、岗位胜任力模型建立、招聘环节设计，甚至运用于组织架构调整、业务分工、组织流程再造等，让人们真正开始重新认识绩效管理的意义，而这些应用的展开不能生搬硬套，也不能暴力强制，需要通过有效沟通、艺术化处理。
      绩效管理工作是一个系统工程，我们只有刚柔并济、软硬兼施，才能充分发挥每一个绩效管理环节的正面作用，找到企业内不同层次人员对于绩效管理的需求，打造一把真正的企业管理利器，为企业的可持续发展奠定良好基础！