整理: 孙弘岳

所谓职等(job grade)，系经由某种评价的程序,依不同的计酬因子来划分组织中各种职务或人员间的相对位置，并给付不同的薪资。这当中所谓的计酬因子，在实务上，有以职务为基础、人员为基础或混合使用两种基础的计算方式。

以职务为基础的方式，就是目前各家顾问公司与学界所设计的各类工作评价模型(job evaluation model)。其原理系根据职务说明书，依工作执行及专业知识的难易度，和对组织的绩效影响大小给予不同的点数，用科学化的方式来决定每个职务的职等，又称作职位职等(position grade)。因此，做相同职务的人员就会得到相同的职等，此乃同工同酬的概念，其目的在强调内部的公平性。

公司会经由薪资调查，去比对外部不同职系的薪资水平，并规范每个职等的薪资全距(等幅)，以确保公司薪资的外部竞争性和薪资成本的控管，且避免高薪低用和低薪高用的不合理现象。这类职位职等的计薪方法限制在同一个职等的薪资范围内，当薪资加到职等所设定的最高点，就不允许再加薪，更不允许原职晋升，除非变更职务内容。然而，有研究发现，多数的人力资源主管，认为薪资调查的结果根本不具参考性。

尤有甚者，职位职等制因无法晋升和单一职等的薪资全距限制下，其显而易见的缺点就是偏重职务本身的因素，无法充份反应员工个人的才能差异；只强调薪资的实质意义，却忽略了薪资对员工的象征性意义。因此，有些全球知名的人力资源管理学者如Pfeffer等人，更对这种制度大肆批判！

除了职务薪，另一种普遍被采用的就是以个人差异为基础的叙等和给薪方式，例如年资、考绩、才能、学历、经验等个人因子，其职等称作个人职等(personal grade)。当中最被东方企业采用的就是年资和经验，在公司待得愈久或相关经验愈多就给予较高的职等、薪资和头衔。其好处在强调员工的忠诚度、内部伦理和累积组织专属的人力资本，且客观容易冲量。其缺点就在于易造成组织高薪低用、低薪高用的问题。

许多企业不采职位职等制，而以个人在公司的服务年资、学经历与绩效差异来决定个人职等。但根据累积的实证研究发现，员工的经验年数与服务年资至今仍无明显的证据可以反应在组织的营运绩效上(Dohmen, 2004)。若以设计职等制度的角度观之，把考绩当作职等任用标准，只适用在公司内部论功行赏式的调薪，不适用在外部任用的计薪标准上。从研究文献中亦发现，大部份个人考绩通常难以反应真正的绩效，且以个人绩效的计薪方式也易强化内部个人竞争而不利于团队合作。(Pfeffer, 1998)

至于以才能或职能为基础的薪资职等制度，在概念上最符合人力资本的逻辑和学理，但问题在于除了学经历外，缺乏客观的冲量工具。(Milkovich & Newman, 2004)

综上所述，无论采职位职等或个人职等都有其优缺点，于是有实务界发展出宽幅(broad banding)或宽等(broad grading)的薪资结构，合并多个职等，并拉大薪资范围，不再是一对一的职等概念，期望结合以职务和以个人为基础计薪的优点！同时，在组织扁平化之际，为吸引、激励、留住和运用人才，许多公司导入双轨制(dual ladder)的职涯发展路径，意即不再只有从事管理职才能获得升迁与高薪，倘若在专业职有卓越的表现，也能在相似的专业职中晋升到相当的职等。(Mazer & Nicholson, 2004)

其中宽幅和宽等制之间的差异，只在于所合并的职等数目和薪资全距大小，宽幅较宽等的全距为大，就概念上并没有什么太大不同。这类制度的缺点在于，难以精确地和外部市场的职位职等和标竿薪资水位进行比较。此外，公司评估员工个别的绩效与才能的制度与能力够不够纯熟，也是一个问题。(Arnold & Scott, 2002)

参考文献：

Arnold, E. W. & Scott, C. J. (2002). Does broad banding improve pay system effectiveness? Southern Business Review, 27(2), 1-8.

Dohmen, T. J. (2004). Performance, seniority, and wages. Labour Economics, 11(6), 741-763.

Mazer, M. A. & Nicholson, W. W. (2004). Variable competency banding. Workspan, 47(5), 72-75.

Milkovich, G. & Newman, J. (2004). Compensation. McGraw-Hill/Irwin.

Pfeffer, J. (1998). The Human Equation. Harvard Business School Press. (中譯本)