“无印良品”（MUJI），顾名思义，就是没有品牌标志的好产品。它代表的不是时尚，不是流行，而是一种去繁从简、素而不俗的生活理念、生活哲学，是禅宗美学的日常化与普及化。

松井忠三，这个在“无印良品”走入低谷，前任社长引咎辞职时临危受命的男人，一上任就采取霹雳手段，焚烧售价在100亿日元的服装库存，改革企业文化，制定统一的工作规范等，带领“无印良品”打了一个漂亮的翻身仗。

在2013年6月10日的采访中，松井忠三会长面对记者坚定地说，在日中两国的领土争端问题上，我赞成“搁置论”。部分日本企业采取的“中国＋1”的投资路线是不对的，没有任何一个国家能够取代中国市场。

顾客需求催生“无印良品”

《日本新华侨报》：“无印良品”不仅有日常用品和服饰等，现在每年还出售250栋房屋建筑。会员数也达到了400万人。“无印良品”这个品牌诞生的背后是不是有什么故事呢？

松井忠三：1973年，日本遭遇第一次石油危机；1974年，日本GDP首次呈现负增长；1979年，第二次石油危机出现。到了1980年，日本就彻底告别经济高速成长期，开始步入经济成熟期阶段。

在这一阶段呢，像日本的大荣、伊藤洋华堂等大型连锁百货都出现了一些变化。虽然每年都会设定一个销售预算，但几乎都无法达成。而

其他百货也都面临这样的窘境。渐渐地，百货行业意识到，日本的消费市场变了，顾客需求也变了。为此，各大百货都开始重新设计销售战略，将开发“品质佳、价格低”的自有品牌（Privat Brand）作为销售战略中的重点，由此引发了日本战后社会第一次自有品牌开发热潮。

1980年12月，在这样的热潮中，“无印良品”作为西友株式会社的自有品牌面世了。但是，从其它百货公司的状况来看，并不是很顺利。往往都是只做到了“价格低”，而忽略了“品质佳”，与顾客的真正的购买需求背道而驰。因此，当时的西友在进行产品开发时，就设定了这样一个目标——“有道理的便宜”。

什么叫“有道理的便宜”呢？比如说同是卖袋装香菇。一般百货或超市里卖的，都是经过挑选的形状完整，大小一致的香菇。但顾客买完香菇回家后，也还是要泡水、切细的。形状、大小并不影响食用。因此我们推出的香菇，都是不经挑选的，甚至还有一些碰撞带来的小裂口的。因为减少了操作流程，因此售价也便宜了许多，只相当于普通香菇的一半左右。一经推出，大受欢迎。

再比如“无印良品”的家庭用纸巾。普通的纸巾和纸巾盒都是一次性的。但我们在1980年开始出售纸巾时，就将纸巾盒和里面的纸巾分开来卖。纸巾盒制作的比较精致，里面的纸巾用完了还可以不断填充。简化了包装，降低了成本，也拉低了售价。

在产品设计上，我们还参考了禅的美学，去繁从简，纯粹用商品质量本身来吸引顾客。不要商标，不要图案，不染色，还物品以本来面目，以最接近天然的状态出售。

1983年，我们在青山学院大学前，开了第一家独立的路边店。在开业的一个月里，就完成了一年的销售预算。6年后，“无印良品”就从西友株式会社独立出来，成立了良品计划株式会社。

这些，就是我们“无印良品”这个品牌诞生背后的小故事了。总而言之，是日本经济高速成长期结束后的消费者的意识、需求的变化，为“无印良品”的诞生提供了契机。

在中国市场“国货”最具竞争力

《日本新华侨报》：如今，在海外23个国家里有217家“无印良品”店。有不少日企都在进军中国市场后反映，中日两国在贸易习惯和消费倾向上存在明显的不同。对此，您又是如何看待的呢？

松井忠三：日中两国在贸易习惯上的确存在很大差异。就我个人体验来看，最大的不同，就是品牌与开发商之间的关系。在中国开店，必须和开发商搞好关系，要经常吃饭、见面，互通有无才行

就比如我们在重庆的花园路街道开第二家店的时候，开发商事先就了解到，那里会建一个地铁站，也会成为高速公路的出口。所以他们决定在那里建一个高级公寓和一个商业设施。而我们的“无印良品”二号店，就开在新建的商业设施里面。

说到消费倾向，我的感觉是中国人喜欢买国货，所以在同类市场上，本国企业的实力非常强，销售额位居前列的都是中国企业。

截止2013年五月末，我们在中国的店铺总数是72家。到2013年末，我们计划开到100家。

《日本新华侨报》：2012年9月中日岛屿争端明显化后，“无印良品”在中国的出店计划有没有受到影响？

松井忠三：不能说完全没有。在2012年9月18日的那一周里，店铺销售额下降至36%，但进入11月以后，销售额又恢复到100%以上。影响只持续了一个半月。

“SPA”也能做到高收益低风险

《日本新华侨报》：“无印良品”是“SPA”（自有品牌专业零售商经营模式、Speciality store retailer of Private label Apparel）企业的先驱。但在进军海外的情况下，“SPA”又被看作是高风险、高收益的代名词。在您看来，实际情况是不是这样呢？

松井忠三：像我们这样的“SPA”企业，一般都是从商品企划、研发、再到贩卖，全都一手包办。

在我们开发、贩卖的产品中，日常用品要占到52%到53%，服饰要占到33%到34%，食品约占10%左右。由于我们是以日常用品为主，所以竞争对手只有来自瑞典的宜家。

每卖出一件售价1000日元的商品，我们的获利大约在500日元左右。售价的一半是利润，所以高收益被视为“SPA”的最大特征。但“SPA”要想在海外获胜，的确不太容易。就比如建在上海最繁华街道的古奇旗舰店，他们的商品销售量并不大，很多都需要自己消化。虽说成本价只在售价的50%左右，但由于都是自己设计、开发的产品，所以卖不出去的库存也很难办。这也是“SPA”会被说成是高风险企业的原因所在。

在风险性的问题上，我们比其他“SPA”企业做的比较好。因为我们会通过与顾客交流来获取信息，再参考信息进行产品开发。跟得上顾客的需求。

当然，任何企业都有利与不利的地方。同为“SPA”企业，服装企业显然要比我们的收益更高。因为服装的成品价只有20%左右。但他们的市场竞争也很激烈。如果拿我们与服装企业相比较，显然，服装企业的生存状况更为严峻。而我们比较有利的地方就是竞争对手少。

不出结果的事情我不做

《日本新华侨报》：在您上任社长的时候，“无印良品”可以说是走入创建以来的最低谷。但在您上任后，“无印良品”打了一个漂亮的翻身仗，完成了销售额的“V”型回升。您是怎么做到这一切的？

松井忠三：我上任社长是在2001年，也就是经营业绩最差的一年。日本有句俗话，叫做“他人的不幸如蜜甜”。所以当时外界都在疯传，“无印良品”要完啦。”

我一上任，就到全国各店铺视察，结果看到仓库里有堆积如山的库存，店里还在对过季服装进行五折，甚至二折大甩卖。服装不仅卖不出去，即使卖出去的质量也不过关。我以壮士断臂的心情，将售价接近100亿的服装库存统统烧毁。又经过5年的努力，成功的将顾客投诉减少了八成以上。

按照一般做法，要想扭亏为盈，无非就是裁员、闭店，缩小规模等。但这样的调整只要花两年时间就可以完成。如何将失败的经营模式转化为成功的经营模式，才是重振企业最关键、也是最困难的一关。

我制定的工作规范几乎囊括了所有的公司业务。包括店内业务、场地布置、商品陈列、收款业务、待客方法等，都有详细规定，并定期进行业务考核，看员工们是否牢固地掌握了上述规范。

我这个人的性格就是做事就要做彻底，不出成果的事情不做，做了，就一定要让它出成果。

在岛屿争端问题上赞成“搁置论”

《日本新华侨报》：眼下，中日关系还在不稳定的阶段。这势必会对两国的贸易往来造成一定影响。您认为，改善中日关系，应该从哪方面做起？

松井忠三：我认为，在岛屿争端问题上，不存在什么解决方法。这也不是我们这代人就能够解决得了的。我赞成“搁置论”，这个问题应该留给下一代去解决。

日中两国间自从出现领土纷争后，有不少的日本企业家都选择走“中国＋1”路线，以减少在中国市场投资的风险。可是我认为这种做法是不对的。说实话，要想在现实世界里找到一个能够取代中国市场的国家，那是不可能的。

2013年，“无印良品”在日本有390家店铺，在中国计划达到100家。也就是说，中国市场相当于日本国内市场的四分之一。按照我们的计划，10年以内，中国国内的“无印良品”店总数将和日本国内的一样多，销售总额也将达到同一水平。对于我们来说，在未来形势下，中国市场的份额很可能会超越日本市场。

还有很多日本企业家喜欢拿“中国风险”来说事。但要知道，从来就没有不冒风险的商业机会。即使中国市场有风险，我们也会不断地开拓。我坚信，进军中国市场越多，企业的收益就越大。

（摄影：本报记者 张桐）