【巩义丁香焦点解决第22期学员坚持原创分享3496天】

组织决策和组织文化

组织和决策：

组织与其他社会系统的区别在于决策交流的重大意义。每个决策至少暂时减轻了不安（即人们所说的“吸收不安”）。组织越大，对待问题做出决策的需求通常就越高，因为有很多后继的行动方案取决于此。

如，在一个手机公司里进行了近两年的磋商，关于是不是应该把公司卖掉，很多员工（我们是否应该在公司附近买房？）、顾客（将来零部件供应能够保障吗？）、供货商和当地政策委员会（我们是否应该保留工厂附近的基础设施？）都参加了。

一旦对组织的一个决策进行交流，它对于员工来说就成了员工自身决定的基础。每个决策对接下来的决定都起着决定性的作用，使之变得有可能或没可能。

关于决策的前提有以下一般原则：何种决策形式会采用何种典型的方式。

决策形式分为三类：

1.对很多决策都适用的方案：法律和法令、遗嘱和合约、准则、参考值、使用说明。它适用的情况是，需要快速做出决策并对所有当事人同等对待时，由于它的标准化，可能在个别情况下会导致令人很不满意的决策。

2.程序：在少数但很重要的决策时，要通过程序来进行，这是一种有义务地进行交流的形式。典型的等级（必须请示上级）、一致意见（我们只能按照所有参与者都同意的做法）、管理办法（谁来负责）和司法机构作为第三方力量（紧急情况下由法官决定）。最终做出的决策未必是好的，而只是合法的。卢曼称其为合法化过程。

3.人员：难以标准化的决策，要求快速和较高的专业能力，往往由单个的人员承担，他们会被批准和授权。在此不必为制定规则做很多工作，但是要花很大心思来寻找、选择、训练、授权和监督这个决策者（其能力是风险因素）。

黄金标准是：组织越清楚它期待什么，纲要就越有意义。组织如果面对的更多是未知数，那么将责任赋予个人或交流程序更有效。同等重视这三个前提是保证组织生存的最佳方式。

在对领导层和董事会的系统咨询，以及对基层团队的咨询中，这些是常见的话题。这些想法有助于将目光不断地放在重要的但已经否决或将要否决的决策，以及目前可能会避免或被搁置的决策上：关于什么必须要做出决定和关于什么不需要？谁来决定，决策过程如何进行，什么样的决策过程适合这个组织？一个决策会产生什么样的影响？有时咨询会起到回避和阻碍一个决策的作用，咨询师对此应该能够立即发现并形成一个立场。

等级的作用：

对于等级的经典看法如今已经不再适用。老板的权力通常没有下属估计的大，因为到头来还是员工在实践中决定哪些放在前面交流（过滤功能）以及他们如何把高层的决定放到后面实施。这些辩证关系反映出领导工作的很多悖论。这种重要计划被不断推后实施的想法，长期以来已经触及了它的边界。如果不同部门之间没有相互理解沟通的意愿，去对组织相抵触的功能之间做出平衡，那么所有的领导都没有效力：人们甚至必须自问，一个等级是否适用于自上而下地传达指示，同时适合通过同一个渠道把对其必要的环境信息自下而上地传递。

等级起到吸收不安的作用，减轻了员工的压力，因为有人会对决策负责。同时领导的一个重要作用是指明方向，即设置一个框架，使员工能够在其中自由活动。等级可以加快交流，如果它快速进行，如在外科手术和军事行动中。如果有足够的时间进行交流，等级就不是那么重要，如此，组织的决策通常会比个人的更明智。

等级也可以起到防止冲突的作用。正式的等级常常通过所有人都知道它的存在就已经实现了它的功能（让我们自己决定就好。如果让老板决定，对我们所有人都会很糟糕）。有了明确的权力结构，往往很少会产生权力斗争。但是等级也常常会为了更高层的个人特权而被滥用。我们很愿意运用这种观点来帮助组织（如果它对此是开放的），为其找出最合适的等级利用形式。对于中低层的员工的个人教练，它也有助于找出员工对其上级影响的可能性（从下面领导）。

组织文化：

组织文化涉及整个系统中潜在的、不成文的、不断自发形成的、员工常常完全未意识到的游戏规则。一个企业的文化体现在员工的整体价值中。它是无从探究的，因为它不言而喻，以至于只有当人们不遵从它时它才会被观察到。它的功能是自然而然地表达归属感和道德要求。文化存在于行为规则之中，属于其中的人就会遵照它，虽然没有人能够说出它是如何以及何时形成的。它体现在象征、仪式和（英雄）故事中。当一个公司的意义建构还处在发展阶段时，它不会直接受到管理的影响：文化不能被制造出来。然而，可以利用仪式和象征来传达文化塑造出的价值。

如，惠普电脑公司长期利用HP早餐仪式，以强调部门之间相互沟通的意义：所有员工定期参加一个非强制性的由公司买单的共同早餐。很明显，这样的聚会有利于跨部门之间的工作交流。

此外，该公司对象征意义也很有意识：所有领导包括最高层都同样坐在大间的多人办公室办公，不存在任何身份的象征，员工也可以随时与最高层领导交谈。

文化一词的积极意味已经不再吸引人。存在“不好的”组织文化时尤其如此。卢曼认为组织文化是“有计划的创新最重要的阻碍……一个组织的衰落或许也能在其中找到原因，系统过分注重自身的组织文化而忽略了环境变化。咨询机构、医院或其他组织中的团队督导恰恰要注意，对自身的过分关注往往是不利的。如，“我们完全专注于自己的事，唯一打扰我们的就是病人”，这是一个矛盾重重的儿童精神科团队中的一员曾经讽刺性地评论自己的工作小组的话。

既然组织文化只能是缓慢地和非计划性地发生转变，那么就不要再指望短期的“文化变化研讨会”会有利用价值。

组织中的变化：

想要保持一成不变就必须不断改变自己。按照这个悖论，组织必须观察它的环境，看它是否愿意针对外部的变化在自己内部进行改变的过程。组织中革命性的变化遵循的次序是按照达尔文划分的三个步骤：变异、选择和停滞，来进行的。

变异，是过程中偶然和自发的变化。

选择，是选出能够保证成功的变化。

停滞，是保留那些一段时间后仍然保持不变的部分。

一个最终被保留的变化，无法归功于此过程中单独的一位创造者、决策者或单一的事件。

组织中的变化可以在不同的层面进行：人事方面是通过人事交替（辞职、聘用）或重要人员的进一步发展（训练、教练），组织层面是通过改变其正式的结构（条例、组织结构图）或章程制定（年度计划、运作模式）。组织文化的改变比较缓慢，并且只能非常有限地进行控制。

焦点技术的修习，与学友们同步坚持心得体验的分享，每天进步一小点，心理治疗与幸福的能力如毛发之生长，不见其长，日有所长。

美好的一天，感恩每一个遇见。

丁  香

二0二五年八月四日