我跟很多人一样，喜欢听历史故事，看历史剧。即使对结局已经知道得清清楚楚了，还是贪恋故事中曲折的因果报应，百闻不腻。

但我也跟大多数的人一样，听完看完就忘了，鲜少将历史故事中的警世经典，做为现实人生的指南针。原因很简单，历史故事是将几十年的片断，集结到几分钟内讲完的；去芜存菁；让人能一气呵成地连贯始末，听个过瘾。但现实的人生中，事情没那么单纯;节奏没那么快，日理万机的生活形态，早已让我们将关注点，放在每天水平发生的各个事件上，而忘了去联结它们在纵向时序的相关系性。自古以来，历史不断重演，错误不断重复，就是这个原因。人；从来没学会如何以史为鉴。

你要说我了：“老费啊！不就是酒余饭后闲聊的历史故事吗？没有必要那么严肃地抬到台面上如此诛伐吧？”。的确，我没那么悲天悯人，我这里要谈的，是企业管理内部的以史为鉴问题！

企业的存在，只有一个目的，就是赚钱。企业的行为，也都应该是围绕着这个目的而实施的。加上会计和税法的规范，使企业的活动，都有着一定的始末周期。所以，如果我说相较于真正的历史，企业内部的故事，是更容易研究学习乃至于记取教训的，应该没什么大错吧！

很不幸的，以史为鉴的公司不多。事实上，我认为所有的企管理论，在讲到公司内部林林种种的浪费形态时，都忽略了一个最最重要的浪费行为，那就是“重复同样错误的浪费”！

如果我们去拜访一家稍有成就的公司，多半会在接待厅附近，找到个或大或小的展览室，成列着这家公司的创始故事和发展过程，要是你以为这些就是这家公司珍贵的史实资料，可以启发你以后在自创公司时，如法泡制并能取得同样的成功，那你就大错特错了。公司发展史的成列室，不是历史图书馆，而是宗庙。其目的是让人朝拜，让人缅怀先人的伟大，不是让人学习如何成功的。就好比去了千百遍祭祀英雄的寺庙，你还是搞不懂英雄在成为英雄前,付出过了些什么，要了解英雄之所以成为英雄的原因，你该去的地方是历史图书馆。而我说很不幸的地方，就是多半的公司只有宗庙，没有历史图书馆，只保存了成功的果实，而对取得成功前，各种失败了的尝试，都支字不提。所以一方面在吹嘘先烈之伟大，一方面还是不断重复先烈成功之前,所犯过的错误。

由于没有历史图书馆；也就是一个能忠实保存企业每一项活动内容，和检讨其成败原因的档案系统，我们无从记取教训，再加上人员流动；物换星移，感叹历史重演的惋惜声，也就时刻可闻了。

犯重复错误的具体现象，在运作层反映出来的是执行力不够，在管理层反映出来的则是政策反复；竞争力无法提升。

我曾经听一位总经理抱怨，说他手下上百个第一线的销售人员执行力不够，规定他们的事老是做得不到位。昨天做得很好的事情，到了今天就全忘了。

“我真不明白为什么他们老是学不会！”；他怒气匆匆地说；“同样的作业标准，讲了几十遍，我看到这些题目都烦了，他们还是做不好！”。

我也有同样的烦恼，于是我们花了一个下午，讨论是不是教材不清楚；讲师不够专业；还是该弄点新鲜的玩意来增加培训效果。

几天后，他打了个电话来；兴冲冲的说：

“老费，你知道吗？我们全弄错了！！”。

“怎么啦！”，我问。

“培训的教材和讲师都没有问题，问题出在学生身上！”。

“我们不早就知道了吗？”，我没好气的回答，这是什么大发现！！

“不！不！”；他耐性的说：“我刚刚把一线销售人员的平均在职月数，和培训的周期比较了一下，发现前者远远低于后者！”。

“也就是说；我们以为我们不断重复的教他们同样的一件事，而事实上，每次来上课的人大多是新人，都是第一次接受这个培训！“。

我恍然大悟，整个一线销售人员流动率过大，经验未能累积，组织一直停留在学习阶段，才是执行力不够的真正原因。

想一想，什么组织的执行力最强？当然是军队。军队是怎么确保强执行力的？它是以其魔鬼式的训练，由外而内的把每一个新来的官兵，强制改造成制式的战斗机器。而这些战斗机器所接受的，是千百个前人，用牺牲生命所换来的标准战斗技能。如此一来，战力得到了强迫移植，不会因为新官兵个人的勤惰喜恶而失传。

而我们企业里对新进员工所传授的，是我们自己都嫌烦的基础教育。等于是我们刚刚教完新兵立正稍息后，就送他们上战场，然后抱怨他们战力不够！

中高层犯重复错误的例子，就更让人触目惊心了。俗语说：“铁打的营房，流水的兵“，组织里绝大部分的管理职位，都会经历过好几任的人来担任。一棒接一棒，交棒的人有所保留，认为我的成功经验是属于我的；接棒的人桀骜不驯，认为我所带来的新气象，一定远远高于你那套老办法，于是许多公司用大把银子换来的珍贵经验，就在这交棒之中流失了。一段时间后，接棒的人会对一些前人的政策加以改革，寻求突破。这些用心本无误的措施在实施前，如果未能以史为鉴，有很大的危险会重蹈前人曾经走过的弯路，再一次花上公司大把的银子！

任何一个组织都会有同样的故事，呆在同一岗位够久了的人，往往会发现对一个新产品；一个促销办法；一个招标流程；一个奖励政策等等，有着似曾相识的感觉。再想一想，原来某某年曾经有过类似的活动，但怎么上次发现的漏洞现在又出来了？好心反映有时还会招来食古不化的冷眼，还是明哲保生身吧！于是眼睁睁的看着故事重演一遍，最后终结经验时提出来检讨的问题，就是你一开始已经看到了的问题！

“但愿这次他们学会了！“，你心里会想。很不幸的，几年以后，同样的故事又会再来一次。在纳闷他们怎么老是学不会时，不妨想想，我跟我那总经理朋友对销售人员执行力问题所得到的答案，是否有所启发？道理是相通的，“他们”已经不是“他们”了！

企业花了巨大财力；人力所得到的宝贵经验，最后跟着人走了，没能留下来。你说，这是不是最最重要的浪费？

确保组织能以史为鉴，是经理人们的责任。在位时，要忠诚的建立一套档案体系，把经验保留下来。不但要详细地记录，每一个案子的背景和实施办法等等来龙，更要如实地叙述，其效果和得失检讨等等去脉，使得后人能一窥全貌。心里面要有一个正确的观念，案子的成功光环，你可以把它列入个人的履历带着走，但做为一个负责的经理人，你应该把案子的来龙去脉，归档到公司的历史博物馆，让后人学习。成功的光环，只可以跟你一段时间，但让经验传承下去的无私心，会让你得到后人持续的敬仰。

在接受新职务时，首先要放弃我执。不管你对这个职务已经了解得多透彻了，你对已经发生过的历史，都不会比你的前任来的了解，尽可能的先从各方面听听故事，再动手干活吧。

很可惜的，国人对交代工作的认真程度，往往比不上老外。有个老外经理人曾经困惑的问我：

“我不明白为什么你们交接工作，可以那么迅速？一个上午，把柜子钥匙和U盘资料交出去就成了。在国外；一个经理要花上两个星期，跟接班的人一项一项地，说明这岗位上发生过的全部细节！”。

这个老外后来以身作则，树立了个榜样，他用了一两年的时间，才把CEO的位置，交接给了继任人。

我想工作交代不认真，一方面跟组织制度不够周延；中国人还是以人治为主有关。另一方面；不可避讳的；很多交工作的前任，会担心后任拿以前的事来批斗自己，所以多一句不如少一句，心存着事情让你自己摸索，多走弯路更证明我这前任英明的私心。

从前任身上尽可能的得到经验，是接班人的第一要务,因为那是能让你工作马上有成绩，不浪费公司和自己资源的不二法门。聪明地接班人应该花足够的时间，与前任保持良好的关系，让他知道，你对他没有威胁，你的成功来自于他建立好了的基础。

我在以前许多的文章中，曾大声疾呼经理人们要勇于挑战现状，不要被陈旧的流程制度所限制，这里却又说要尊重传统，以史为鉴。这中间怎么个平衡？又怎么取舍呢？

有句话说：“不要重新发明轮子（Don’t reinvent the wheel）”，可以当做个指标吧！轮子的形状，在几千年前，就由老祖宗认定，圆形是最好的了。以它作基础，人类的发明，从牛车马车一直到飞机高铁，一日千里；进步神速，但轮子的形状千百年不曾变过。试想，如果人类不去认同老祖宗的经验，恐怕到今天我们还在不断尝试着轮子的形状。

组织内也是一样，一段时间就该总结一下，什么是我们的轮子，把它们固化。然后在已有的经验基础上，持续前进改善。以史为鉴和日新又新是相辅相成；不可或缺的。