前一篇文章提到了两个对付销售预测不准的建议，“别把销售目标当预测”和“关注你客户的库存动态”。这两个都是重要的概念性对策， 但像饮食调理一样，效果可能要慢慢的体现。在实际运作中，一旦销售高峰来了，其实也有一些可以做的事，譬如在订单管理方面，透过产销协调来分解促销活动的时段；在订单交付前置时间方面，层别不同客户的交货时间，以达到“风险共担”的效果等等，都是值得做的事。

本文所要谈的，是从库存布局的角度来看，怎么在策略上部署你的库存，以达到最大的应变能力。

很多从事供应链和物流工作的朋友会说，“这有什么好谈的？就是提高库存量嘛！”。真的是吗？

在谈论这个主题前；先让我们抛开包袱框框，问问自己一个问题；“不可预测的销售尖峰；是不是只有存在于供应链管理的领域里？”。

首先，来回顾一下库存的功能。库存；是一种“缓冲”，用于在产销量不平衡；前置时间不平衡；批量规模不平衡和需求不确定四种情况。在需求不确定的情况下，它提供一种“屏障”；缓冲的功能，使得在下游产生不可掌握的冲击时，不至于影响到上游正常的运作功能。

那么；还有那些事情是需要这种“在下游产生不可掌握的冲击时，不至于影响到上游正常的运作功能”的屏障？而他们的屏障又是怎样布局的呢？

第一个可以想到的例子，是银行。正常的情况下；每一家分行或者是提款机都可以满足提款人的需求。但在银行的风险管理中，永远都有一种预防“挤兑”的机制，当任何一种原因造成提款人集中提款时，银行体系要有足够的现金能够应付，才不至于脱窗，造成更大的连锁风暴。但问题是银行是以有效的运用存款人的钱，来获得利润的，如果为了预防挤兑而将每一个分行；每一个提款机都存放着可以应变的钱；也就是库存；那银行根本没法子运作，更不用谈赚钱了。

所以；“准备金“的机制出来了。每家银行都得依据政府的规定，提拨提款准备金。这笔钱是集中于总行管理的，因为跟库存集中的风险共担原理一样，分散到每一个分行，金额将会减少，不足以应付挤兑所需要量。集中在总行可以聚集足够的影响力用于关键的点上。另外一个原因是，钱一旦拨到了每一个分行，紧急时能不能迅速有效的再调拨，也是个问题。甚至在银行与银行之间，也有准备金用以相互支援，这笔钱集中在中央银行，叫”中央银行准备金“。

所以，银行业对付不可掌握冲击时的屏障，不是把整体资金链的”安全库存“提高，而是在关键点上，设立足够缓冲瞬间挤兑的准备金，再透过灵活的信息体系来调拨资金，应付需求尖峰。

第二个例子；是部队在攻防作战时的部署。部队攻防布局最大的挑战，是要在敌情不明或战事转变的情况下，能够弹性的调度兵力以确保胜利。他们所用的办法，是不把所有的兵力投在第一线，相反地；是保留三分之一的部队在指挥官手上；叫“预备队“。攻击时三分之二的部队作主攻，预备队在一定的纵深（部队名词，其实就是缓冲距离）之后；防御时三分之二的部队在第一线，预备队也在一定的纵深后代命。预备队随着战事的转变，扮演着支援；逆袭；补给；换防的功能，也就是作战时因应不确定需求的一种屏障。这种原则，还结合在部队的建制里，一个营有三个连；一个连有三个排；一个排有三个班；一个班有三个伍。遇到攻防作战时两个在第一线，一个当预备队。

其实这种布局，早就存在于古典章回小说中了。不论三国志；水浒传以至于东周列国志，谈到打仗，在调兵点将是总是形容：“谁谁谁带左军；谁谁谁带右军；谁谁谁带中军“。什么叫做“中军”？就是预备队。

所以；部队因应不可掌握的战况的办法，不是增加第一线的“库存”，而是集中足够的影响力，在关键的时间用在关键的点上。

最后一个例子，是防波堤。预防海浪冲上岸，海边会有几重屏障。远一点的海底会设有扰流樁；沙袋；巨石等等，以降低海浪的冲击力，但最后关键性的屏障，仍旧得靠近海的一个足够高度的防波堤。所以，预防不可预测海浪的对策；不是堆放一些不够高度的沙包，也不是只建一个单一防线的防波堤，而是结合两个方式，在关键的位置，放上应该有策略性屏障形态。

好！这些个例子应该够了。

供应链里预防不可掌握销售尖峰的办法，跟上面三种情况没什么不同。要有策略；有层次；有纵深的布置好库存的网络。一昧的提高库存量，不一定应付得了销售尖峰。我们常常遇到的，是在高库存的情况下缺货，这当然原因很多，但其中一个根本的原因，是没有库存布局的策略，只是把货放到了仓库，而没有想清楚整体的库存布局策略。

仓库的功能；如前所述，不只一种。如果你仓库存在的目的；是为了要缩短满足需求的前置时间，那它的位置就应该靠近客户，库存不一定要大，足够供应被服务的目标客户就够了。如果你的目的是要建立一个需求不明确时的战略性屏障，那你就应该在进出交通方便的地点，建立好中大型的库存仓。

重点是；这两种仓库形态不一定能够合并。相互委屈求全的结果，往往适得其反。结果是，建立了一堆不痛不痒的库存点；如在每一个银行分行存了些钱；或如只是丢了一大堆沙包在海边而没有建防波堤；徒然增加整体成本而对尖峰屏障没有帮助。等海浪；挤兑一来，就如同部队单薄的一层防线遭到突破；冲击直接到了供应链的上游，损失惨重，根本没有屏障；缓冲的功能存在了。

理想的战略库存布局；是在第一线靠近客户的地方，设好以服务为目的的库存点，如沙包和银行分行一样；它们的功能在于快速的满足客户的需求，库存量越低越好。其次；在适中的地点建立中大型的战略缓冲屏障仓；有如防波堤或预备队，主要任务是一方面支援下游小服务仓在品类；库存上的不足，一方面确保在海浪来时能挡得住，提供上游生产工厂一个不受销售尖峰冲击的高效率生产环境。

供应链主管们的主要职责，应该是锻炼在这个体系下的灵活调度能力，以提升供应链柔性，因应不同的销售尖峰，降低整体供应链成本。而不再只是见树不见林，顾小失大了。