十五年前，我做了生平中唯一的一次跳巢。跳巢之前，先跟那时的管理团队合作，一起把亏损连连的公司转了型，把已经二十年旧的工厂设备卖给了接手的代工厂，把员工安顿好了，找好了自己的接班人，然后离开，加入现在的公司。

这个过程，事后回想起来，仿佛就像是个驾着千创百孔破船的船长，在沉船的最后一刹那，找到了意料之外的码头，人货均安。让我学习了很多，成长了不少，对我后来的处事风格和人生观，有着莫大的影响。

不是亲身经历过这段过程的人，恐怕无法体会其中的辛酸。我愿意再一次触碰我心中这个伤痕，总结一下经验，让日后的经营者有所警惕，别再让别人再承受我所承受过的苦。故事中叙述的人和事都是真的，名字我用代号取代，如有得罪，先在此道歉！

 

柳暗花明??

我之前服务的T公司，是那個年代发展最快速的多角化经营,综合型食品企业。涉足的行业五花八门，从饲料；面粉；沙拉油；泡面到饮料；奶品,乃致连锁便利店和量贩超市,什么都有，每一个事业部都是独立的利润中心，自负盈亏。在八十年代那個高速起飞的时期，曾经有过＂每年透过并购；合资；联盟，扩展一个新事业部＂的豪气。1985年，它收购了一个汽水厂，我被任命为副厂长，领接收大任。

 

这间汽水厂原来的东家是个玻璃公司,经营饮料行业有点力不从心,转让给雄心勃勃的T公司也是合情合理的。汽水厂的规模不大，就百来人，员工都是当地人，都已经在那儿工作十几年了。当时的厂长；我的直属上司；也是后来我在这行的启蒙恩师；是个温儒厚道的人。他的理念是厂即是家；员工即是家人，最好的结局是大家终老一处。

T公司把设备；员工；客户和品牌都接收了，唯一没有买下来的是厂房和土地。因为玻璃公司要留着这块紧邻地，作为以后扩充生意之用。双方约定租约十年，十年后迁厂。而这个条款，日后也就成了所有员工心中的“大限”，对未来的不确定感，也向恶魔一样，一步一步侵蚀了员工的信心。

接收后的前几年,我们除了原来玻璃公司的品牌外;也推出了T公司自己的汽水，但生意一直很糟。主要的原因有三个；其一为消费者习性渐渐偏离了碳酸饮料，而变得跟日本人一样，接收了以不断推出非碳酸新产品为主的品类多元化模式。其二是T公司虽然是综合食品业的霸主，但在饮料；尤其是碳酸饮料这行；经验恐怕比玻璃公司还少，加上运作方式是事业部责任制，每个事业部各自为政，基本上这个从门外引进来新“汽水部”，并没得到任何特别的礼遇，还是个孤臣孽子。除了挂了个T公司的名字外，得不到一些关爱，资源以及指导。其三，因为原来公司内部已经有了个“饮料部”，因此汽水部的营运范畴就只能做汽水了，这一刀划下来，限制了汽水厂所有不含气饮料的发展。

所以在市场萎缩，摸索经营和限制发展的三重魔咒之下，我们年年亏损，从新媳妇变成了扫把精。转眼过了六个年头，十年大限，已过了一半。

T公司管理层终于做了个明智的决定，与其自己半吊子的经营，食之无味，弃之可惜，不如让专业公司来搞。于是在第七个年头，跟国际品牌P公司合作，成立了独立的一个饮料公司，而我们这个汽水厂也跟着并入了这个新的合资企业。设备；员工；客户；品牌又再一次转手，脱离了T公司直营体系，导入了跨国饮料企业的专业经营模式。老实说，这是一个皆大欢喜的变化，T公司丢掉了包袱；P公司接收了滩头阵地，省了血淋淋的登陆作战；而汽水部的员工也找到了行业的专家来领导，有了明确的方向。那时候每个工厂员工都很振奋的，这下子轮到我们发威了！真是山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村！

距离十年大限；还剩下不到四年。这次经营模式的改变，也成了十年之内唯一一次企图改变命运的努力。 

 

英雄末路

合资公司做了很多起死回生的努力，召聘了顶尖的人才，推出了强势品牌，改了包装，引进了一流的广告策略，把米高杰克逊邀来开演唱会，重新规划全区域的销售和物流体系，工厂制程依国际标准重设，使我们水准大升，眼界大开，也学到了汽水该是怎么做，怎么卖的。以前的那个“摸索经营“的魔咒，已经完全消失了。

可惜市场萎缩和限制生产这两个魔咒还在，而且变本加厉。以前T公司是知道市场在变化，要迎合消费者去改变产品组合的。只不过这开发新产品的工作该由饮料部来做，你汽水部本本份份的做汽水吧。而现在的P公司，却认为只有自己品牌的汽水才是千秋万世，什么运动饮料；果汁；水和茶都是路边的野花，登不了大堂的过眼云烟，不值得去多花心思的。甚至为了集中力量，还把玻璃公司和T公司原来已有一定市场规模的的旧品牌都杀了。从另一个角度来讲，可以说是在干掉竞争对手之前，先干掉了自己的同盟军。

两年下来，销量增长有限，却因为成本的大幅增加，导致了亏损金额成倍加大。双方股东都不满意，把首任的洋老总换了，调来了一位日裔美国人。无巧不成书，同时间T公司开始扩张大陆市场，要把我原来的老厂长升去武汉当总经理，整个工厂的担子也就交给了我。

厂长走以前，跟我说：“情况不乐观！要多费心。我这群老弟兄都跟了我快二十年，以后就拜托你了。他们个个都四五十岁，又都有家累，能不让他们离乡背井，就尽可能帮忙吧！”。我唯唯诺诺，其实跟这帮员工相处七八年，不用他说，我都会这么想的。

也就这么，合资公司的管理层变成了有日裔总经理和我在内的新团队。我们都知道这个团队的任务是要突破现状，透过改变找一条生路。完不成任务只有死路一条，只不过那时我们还不知道该怎么改变，和还有没有机会做改变。

那是1993年七月，距离十年大限只还有一年半。

 

挣扎

上任的头半年，我几近疯狂的到处找可能的新工厂地点，首要的条件是要方便员工，不能太远。我跑遍了周围几十里的工厂用地，跟财务作了十几份可行性分析。所有的结果都指向一个结论：以当时的价格，我们根本买不起地，既使买了地，也没钱为自己盖一个工厂。 唯一的可能，是我们再去租一个厂房，以减少迁厂成本。但那也意味着，以后可能还会有第二个十年大限！

 

同一时间，为了紧缩费用，合资公司大幅度减低了市场投资，但也造成销量下滑，亏损加剧。 整个经营状况陷入了囚犯的困境，做和不做结果都是一样，亏损。人员的流失也越来越严重，工厂方面，原来的百来人经过八年的效率提升，产量虽翻了倍但人数反而降成53个人。销售方面，看到苗头不对，自然流失走了一大半。整个公司的气氛笼罩在海啸来前的宁静中，所有的员工都在等着我们管理团队的动作，告诉他们下一步该怎么走。

 

终于；给我找到了一个最可行的迁厂方案。地点适中，有现有的厂房，空间够大，最好的是这个厂房还有其他的非碳酸生产线，让我们有机会租用来生产早该生产的无汽饮料！迁厂费用虽然还是高得吓人，但几乎已经是没得再降了。皇天不负苦心人，我感到松了一口气，并把我的提案交给了日裔总经理，请他提报董事会。

 

同一时间，亏损持续加大。

 

在我自己的心中，其实有着争扎。我明白我所做的，是一个技术经理人和一个好厂长应该做的事，为迁厂找到了最佳方案。但这个方案符不符合公司利益？如果这个公司是我自己的，我会这么做吗？如果不这么做，员工又会如何？对他们公平吗？

有大半年的时间，我挣扎在这些问题上，每天不到半夜三点不能阖眼。 我开始以喝酒放松，我变得暴躁易怒，无缘无故的骂孩子。至今我还为那段时间的行为悔恨不已。

1993年11月，总经理问我：“明天要开董事会了，你的迁厂方案还有什么要补充的吗？“。我低头半响后；回答说：”迁厂方案应该是公司经营方案的延伸，在公司经营方案明朗确定了以后再说吧！“。

我们都知道，这是自我放弃了向董事会争取迁厂的最后机会。这代表了一年之后，我将不会再有工厂了。

总经理深深地看了我；说：“Mike,这是个很勇敢的决定！谢谢。“

那一刻； 我知道我已经从技术经理人变成了技术生意人。 

   

1994

在我一生中，1994应该是最曲折痛苦，转型变化的一年。酝酿了十年的因，都在这一年结了果。

一月。 总经理宣布要大幅度缩编，裁员。关掉了八个营业所中的五个，整编了采购，财务，人事等后勤单位，以压低固定成本。至于工厂，他交待我：“你自己决定吧！“。 我明白事情到了这个地步，已不可善终。抱着”沉船前先送一批人走“的心态，在维持产能的考量下，大幅度调整组织架构，把仅有的53个人缩成35人，砍了三分之一的人头，整个生产线主任这一层被扁平化了。对那些跟我朝夕共事九年的老友，同事，我或者帮他们安排回到原来的母系T公司，或者确定他们所有的补偿及下一步的生计都有了妥当的安排，才一个一个面谈安慰，握手送别。当我看着这三分之一的弟兄，拖着老态的身影离开工作了二十多年的工厂大门时，我的心在滴血。那晚；我邀了几位留下来的干部，一起喝个酩酊大醉。

二月。总经理回美国述职。我则领着硕果仅存的35个人，调整我们的工厂运作流程。当员工问及迁厂的情况时，我告诉他们我们会跟玻璃公司要求延约。但我心里明白，大限已不是问题，问题是我们还能不能继续经营这个公司。
三月。总经理带回来美国P公司总部的指令，解散营运。这一天终于来了，我并不感到意外，反而有种绝处逢生的兴奋。因为指令说得明白，销售和工厂全部外包，不要再有自己的固定成本，但要确保产品的供应和在市场的可见度。

那么，从逻辑上来说，我现在这个工厂是最适合生产P公司产品的工厂，也是运作成本最低的。最理想的状况，是让它从合资企业的自有工厂变成为代工工厂，如此一来，员工的工作就可以安顿了。所以，我现在的任务又不一样了，是要在玻璃公司，T公司,P公司之后，再找到第四家公司来接手这个工厂和员工，持续我工厂的运作，保障员工的工作。

所有的管理层都认为我太痴了，你下一步的位子已有了安排，有什么义务要让这苟延残喘的工厂运作下去？但即使如此，他们也都承认如果真能成功，亦不失为一个两全其美的结果。

我自己心里明白，这世上只有我能为最后这35个人尽一份心力。

四月。找不到人愿意接，心灰意冷。这时T公司介绍了一家远在南台湾的代工厂，要我们把代工业务交给他们。我的工厂又得关了，员工又要失业了。我开始教导这家代工厂怎么生产P品牌产品，同时准备帮这35个人想办法找工作。

过程中，这家代工厂告诉我，转移以后他们会把现有的果糖供应商转为例外一家，因为那一家是他们的关系企业。

对我来说，谁是供应商已不再重要了，但基于十年合作的情谊，我把这消息告诉了现有的果糖供应商。

五月。果糖供应商积极反扑，要是他们真的失掉了这笔生意，不但是业务上的严重打击，对整个果糖市场的份额也会有巨大的影响。他们不愿意失掉这笔生意，他们告诉我他们同样愿意成为P品牌的代工厂，问我要怎么做。

我做梦也没有想到，我费尽心思得不到解决的工厂持续生产难题，会因为果糖市场的竞争得到了解答！原来的死灰，又开始复燃了。原来自己认为不值一钱的代工权，突然变成了抢手货。

六月。两方面在角力，果糖厂最后开给我了一个条件，承接所有员工设备，在原址生产，同时以账面值一倍的价钱，买下我那二十多年老的设备！

还有什么比这个结局更好的吗？一切问题都解决了，我的员工工作又有保障了。 六月充满了欢喜的日子。

七月。坏消息来了，玻璃公司说他们的合约是跟T公司签的，他们不认什么果糖公司，要我们依约，在年底搬走! 这又是一个晴天霹雳，果糖公司的态度也强硬，此处不留爷，自有留爷处。迁就迁吧，回南台湾。然而对我来说，又是个全盘皆空，以前的努力都白费了。

八月。试着找玻璃公司高层谈，但他们不见面。

九月。我找上了远在武汉当总经理的老厂长，告诉了他所有的过程，他帮我安排见了玻璃公司高层。半推半就下，盛气凌人的高层总算同意了与果糖公司延长了两年租约。

十月。合资公司结束，工厂正式移交给了果糖公司。这是这批老设备，老员工的第四任东家，很无奈，但起码保住了工作。我告诉T公司，P公司，果糖公司我不会接受他们给我的所有工作机会，过去十年我把命运交给了别人，我不要再做同样的事了。果糖公司派了个人来接我的职务，是个认识多年的老朋友，我把所有的资讯，包括员工的习性和期望都跟他好好说明了个清楚，把棒子交给了他。当他跟这35名员工见面时，宣扬了果糖公司的文化和会对员工负责的承诺，我在一旁听了心中苦笑，这番话我十年前任接收大员时也讲过，彼一时也，此一时也。 

月底，我跟35个人告别，跟以前离开的每一个人一样，走出了这工作过十年的工厂大门。我的感觉，就像是个历尽滄桑的船长，在终于把船靠了岸时所浮现的那种疲惫与轻松。

我深爱这个工厂和这些员工，但我们一开始就走错了！

十二月。我加入了现在的公司，碳酸饮料的霸主。走进公司的第一天，我就发现，原来同样的问题在这里也在发生，市场萎缩，迁厂大限，持续亏损三个恶魔已经登陆了这里，只是规模比我原来的公司大了10倍。唯一不一样的，是不像上一次，这一次我有权利有能力来决定我的；和员工的；命运。

我就这样过了刻骨铭心的1994。

 

教训

这一段经历影响我至巨，以下几点是最大的心得。

1．要掌握你自己的命运;否则别人会替你掌握它。基本上，1994我完全失去了对命运的掌控权，任何人都可以因为任何理由来告诉我未来该怎么样，我自己的理想和价值观全被忽视和践踏了。为什么会落到如此的地步呢？只是因为前面的九年，当我们还有机会去掌握，去改变我们的宿命时，我们选择了不去做改变，或者说放弃了掌握自己命运的权利。十年之中，我们研究了多少个消费者有机会喜欢的新产品，到头来都是因为怕得罪“饮料部”，怕市场风险大，怕生产设备投资而选择了放弃。所以十年后那个工厂能够生产的东西还跟十年前一样，那么，我们有什么权利去跟人家谈我们的理想，我们的价值观？败军之将只要是曾经奋战过，还是可以谈勇的，怕得是不战而屈。

1994以后，我的做事风格变得很急进。决策下的快；对结果的要求也要快。而且常常一步刚刚跨出，就想着第三步。尤其对许多犹豫不决的行为感到生气。许多同事都跟我抱怨过我的脚步，我的速度。我口头上跟他们说：“今天不做，明天就会后悔”。其实我知道我的动力，是来自于1994那场从灰烬里逃出的经验，我明白如果我推动十件事，而员工只完成了两件，做这两件事跟什么事都不做比起来，我们已经作出了掌握命运的动作。  

2．坚持到最后一分钟。这场经历，充满了挫折与失望，在每一个阶段，我都可以选择认输，接受现实。但如果我放弃了，就永远不会完成最后的成果。事情的转寰，往往是在最后百分之一的时间，而且是在你完全没有预期到的情况下发生。困扰我十年的员工安置，最后会在果糖份额战中得到解决，是个令我感受深刻的例子。

3．掌握命运，是对员工负责。1994年一月，在我们进行裁员的前几天，我跟一位市场部经理走过工厂的参观道。他看到在生产线努力工作的员工，叹了口气，跟我说：“这些员工，他们只知道忠实地完成上面交待他们做的事，公司的亏损，是策略的错误，与他们何干？为什么总是先裁掉他们？让他们受过？‘。我心中一振，这也成为日后我拼死拼活为那35名员工找出路的原因之一。两年之后，我在现在的公司又进行了一次裁员，发资遣费的当天，我看到在平常在生产线穿制服的中年女工，那天全部都穿上了旗袍，做了头发，化了妆来工厂。 我讶异的问为什么，她们回答我：”我们在这工厂做了二十多年，今天是最后一天。对我们一生的重要性，就好比结婚一样，所以我们都把自己扮成了新娘样！“。我听了热泪夺眶而出，心里发誓，以后要好好做好决策，对员工负责。我再也不要再去关任何一个工厂，裁任何一个员工了！

4．做个技术生意人。如果从生意人的角度看整个故事，每一个公司，每一个管理层在每一阶段所作的决定都是对的。但从技术人的角度来看，这些好像都是天崩地裂，不近人情。我那时处于生意人阶层和技术人阶层之间，两方面看事情的差异性给我很大的冲击。最后我终于给自己定位为“技术生意人“。1994年我所做的每一件事，纯生意人做不来，纯技术人也做不来，唯有懂得技术的人，用生意的脑筋去做，才会有成果。任何一个技术经理人，必须突破这个阶段，才能往上再爬，否则就到顶了。

 

后记

这段经历在我心中埋藏了15年，没有第二个人完完全全了解那一年发生的事。 大家都只知道我跳巢了，而且还混得不错，至于前因后果，可能没人了解。

我跳巢的原因是我想要掌握我自己的命运，不要让别人掌握它。我想要为现在的公司做我没有能在前一个公司做到的事，改变它的宿命。

1997年，现有的公司转亏为盈。我被任命为市场暨销售总监。

1999年．我调任杭州公司总经理。开始了在大陆的生涯。

 

至于那35个人，在原厂地工作两年后，果糖公司决定迁厂回南台湾，除了5名干部，所有人都遣散了。三年之后，连这五名干部也都资遣了。那几条30年的生产线，据说至今还在生产P品牌的产品。

 

听到这些消息，我已远在海峡的另一端，也只能长叹一声，唏嘘不已。默默的祝福这群让别人掌握命运的老朋友了。