这一经营方式虽然简单易懂，但是据我们多方了解，实际上在2003年企业成立初期，三江化工作为一家在产业链的终端（即表面活性剂的生产和销售）上已经取得了比较优异成绩的民营企业，却果断决定打破国企垄断向产业链上端突破，当时在客观环境、政策面和资金面都面临诸多掣肘。但是，管理层的远见卓识，雷厉风行以及对机遇的把握能力对三江化工当时的发展起到了决定性的作用——这一点我们在招股书可以得到充分诠释。

我们由三江的财务报表可以发现，集团收益过去三年的CAGR为21.1%，纯利过去三年的CAGR为28.2%，成绩让人满意。但是如果逐年剖析每年的盈利记录，我们发现在金融海啸来临时的2008年，集团收益仅仅增加8.7%，而纯利更是倒退4.7%：这反映企业具有较强的周期性。根据我们的经验，在当前大盘长时间宽幅震荡的背景下，周期性较强的股份一般难以受到资金追捧（尤其是新股，如1900），只有具备相应的横向或者纵向整合能力以防御行业系统性风险的企业甚至能够逆势发展的企业（例如2233），才能在此时成为资金追捧的对象——我们认为三江化工正是这样一家企业。

据我们深入了解，虽然在08年金融危机时期三江化工的盈利录得倒退，收益仅轻微增长，但是实际业内大多数厂家在这一时期都进行低负荷生产而且录得大幅亏损，唯有三江化工的生产线在这一时期的以高达107%的使用率超负荷运行（见招股书“业务”一栏）——关键就在于三江有一系列的完善产品的深加工程序，使企业在2008年危机来临时不必依赖单一产品EO（环氧乙烷的英文学名）而采取多元化的生产销售策略：即减少将集团所生产的EO销售予客户而增加将EO用作生产表面活性剂，迅速向产业链下游倾斜以直接面临终端客户，同时为下游企业提供环氧乙烷和表明活性剂的加工服务，从而打开了新的市场。这一产品多元化的策略在2010年持续奏效：当2010年产业链上端的EO供不应求时，三江再次依靠产业链优势迅速调整生产重心向EO靠拢，从而及时把握市场良机并录得销售大幅增长（2010年前4个月集团销售增长54%，EO销售增长103.7%）。由三江化工比较完善的产业链，一方面我们可以断定三江化工确实具备有效的纵向整合生产程序以及多元化的销售策略，有能力在向客户直接出售EO与将自产EO用于生产表面活性剂之间灵活调度，从而适时在产品定价和市场需求方面做出回应；另一方面我们发现在企业成立初期管理层就已经展现出过人的企业发展战略眼光：通过提前展开产业链布局以适应未来的市场需求——我们认为这种企业家的素质不仅决定了一个企业的生产规模和前景，也应该是当代中国民营企业家值得借鉴的楷模。在研究的过程中我们还注意到三江化工的主席兼创始人管建忠自97年从国企辞职“下海”创业以来，一直和企业员工一起住在生产基地所在地的乍浦工业区的出租房里，平时几乎所有的时间都在公司，也没什么特殊爱好——管理层这种矜矜业业的踏实作风在我们过去对IPO企业管理层的调研中同样非常少见。再综合管理层其它访谈资料，我们相信三江化工的管理层具备足够的能力，心胸和人品带领企业走的更高更远。