科特《变革之心》对组织变革的启示（二）

二、确立变革愿景以及有效沟通愿景

在组织转型与升级过程，即外企常说的：组织变革与组织发展过程中，愿景沟通是一种艺术，也是一种技术，是领导力中最重要的能力，也是领导力发展中重点需要发展的一种技能。而这恰是中国许多企业领导力培养项目中最缺失的一环。在促动技术中，团队共创，胜利景象展望，达成共识是一种专门的技术，是需要不断的训练和培养，来帮助领导者有效与组织成员有效沟通愿景，以使共同愿景成为一种可以实现的图像出现在众人脑海中，而不是老板一个人的大脑里的一种幻想。

（一）确立变革愿景

在众多希望进行大规模变革的企业中，指导小组不是没有确立清晰的方向，就是制定了一些不切实际的愿景。这不仅带给企业灾难性的后果，更给员工带来巨大的痛苦。甚至有时候，人们通常不能理解或者说不能完全理解所有相关的选择方案。譬如说，“变革所有的商务流程”是指什么？成为一家“全球性”公司是什么意思？建立“一种更富于革新性的文化”又意味着什么？倘若我们不理解这些方案的具体含义，那么我们就不可能选择和确立正确的方案-----毕竟，我们不可能为一个连我们都不理解的未来进行规划。
    对许多成功大规模变革的案例进行分析后，你会发现有四个环节在其中发挥了非常重要的作用：预算、规划、战略和目标。这四个环节各不相同但又彼此紧密联系，而且每个环节都有一个不同的发展过程。预算涉及的是规划过程中的财务问题；规划通常要详细列出战略的实施细节；战略将为公司实现目标指明具体的方向；而目标则表明了所有的战略和规划所要达到的终极状态。一个目标通常只需要一页纸就可以描述完整，你甚至可以在乘一段电梯的时间里将其完成；一项战略可能有大约十页纸，它需要你花上一顿饭的工夫进行讨论；一份规划可以写满一个笔记本，你需要通过一系列会议进行详细研究；而预算则要占用一个更大的笔记本，它需要甚至更多的会议来进行讨论。如果说预算是一项数字练习的话，规划就是一个逻辑、线性的过程。战略人员需要掌握大量的关于客户和竞争对手的信息，同时还需要具有高超的概念化的能力。而确定目标则需要一种完全不同的能力，它需要目标的确定者能够详细预见到可能的未来，所以它就不可避免地包含了一种创造性和情感性的成分（比如说，小组讨论中有人经常会提出这样的问题，“你们对于这个方案的感觉如何？”）所以，如果你准备使用“常规规划方法”来为自己的组织确定目标，挫折和失败就是再所难免的。

在所有取得成功的大规模变革当中，总是需要有一支优秀的指导团队来为整个变革建立一种明确的方向感。指导团队会为自己的组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的目标和相关战略。在确立方向的过程中，他们必须对以下问作出回答：

·我们需要对企业进行怎样的变革？

·我们对新组织有怎样的期望？
·当前组织中的哪些因素应当被保留下来？
·实现目标的最佳方式是什么？
·哪些变革战略由于风险太大而不应当被接受？

回答这些问题后将使企业对即将发生的变革有一种明确的认识，从而为更加美好的未来奠定基础。

为了确定公司变革的方向，我们可以对那些可能的发展方案进行讨论，分别描绘出相异的未来图景。通过描绘未来图景，我们对企业的发展方案有了一种切实的感受，这是数据和抽象的观点所难以表达的。同时它也帮助我们更好地理解实现某种变革需要付出的代价。经过一番筛选整理之后，企业未来的图景开始逐渐变得清晰起来。在那些能够帮助我们就公司发展方向达成共识的因素中，描绘未来图景才是最重要的------因为它们很可能代表了公司的未来。

企业发展目标具有一种有效的协调功能，这种功能与企业实行变革的速度直接相关。在变革缓慢的时代，一个团队可以按照当时的行业规则轻松地缓步前进，他们甚至可以闭上眼睛，而丝毫不用担心是否会踩到别人。现在情况则完全不同了，当今时代，如果希望成为市场竞争中的优胜者的话，你必须学会以最快的速度采取行动。如果没有目标——而且是为大家所共同遵守的目标——的话，整个队伍就会方寸大乱，举步维艰。要想慢慢地实现一个目标，需要惊人的自律。实际上，行动缓慢的组织很可能在开始的时候解决一些问题，然后就停下来，安于现状了。所以，如果你不赶快行动，就会被组织的惰性征服。行动迟缓还可能带来另一个问题，那就是腐蚀作用——水滴石穿、蝼蚁溃堤就是这个道理。人们会渐渐对变革产生不安、恐慌和怀疑。在我们有了一个目标之后，最关键的就是确定行动的速度。我们应该时刻记住，在二十一世纪，整个世界都在不断加快其发展变化的脚步。通常来说，这就意味着组织内部也要加快发展变革的速度。

制定正确的目标和策略，以指导变革过程中以后几个阶段的行动。

行得通的方式：

·描画可能的未来图景。
·用简单明了的话表达出明确的目标。
·不断发展完善的目标——就像委员会为人们提供服务。
·用大胆的策略指导人们实现大胆的目标。
·注意变革的速度
行不通的方式：
·认为简单的计划或预算就足够指导人们，实现未来的目标。
·在制定目标时过分强调财务分析。
·过分降低运作成本，这会导致人们心理上的不安和压抑。
·用过多道理说服人们却制定他们从未尝试过的大胆策略。

（二）有效沟通愿景

接下来的工作就是将目标和战略传达给所有的相关人员，也就是说，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。在这个过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者人们即使听到了命令，也不会真正地接受它们。

传达目标的失败有很多原因。

交流不仅仅是数据传输。你得抓住人们关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任，让他们对目标建立起信心。伟大的领导者往往可以毫不费力地做到这些。但我们一般的人就需要在开口之前先下一番功夫了。

穿过信息雪崩。你每天接触的信息不计其数，而其中只有很小的一部分对你的工作有帮助。不管你相信与否，这很小的一部分其实就是1%。由于交流渠道的堵塞，即使人们愿意去理解变革目标的内容，真正的信息也很可能在与其他信息的碰撞中被遗失。解决问题的办法之一就排除一些交流障碍。没有通畅的交流渠道，你就不能影响职员的情绪，也不能得到你所希望的行动。
    言行一致。取得成功变革的企业当中的人们通常能够更有效地清楚言语和行动之间的破坏性力量。言胜于行，这是人所共知的道理。如果你言行不一的话，别人以后恐怕就很难再对你产生任何信任了。相反，言行一致是最有力的说服方法。你的行为强化了你的言语，也会使你今后的言语变得更有分量。但即使对于那些非常敬业的指导团队来说，做到言行一致也是一件非常困难的事——其原因至少有三点：首先，你有时可能甚至注意不到自己言行之间存在着不一致。比如说，在上面的案例当中，你可能会问“办公室的规模与真正的问题——劳动的重复，过于繁琐的官僚机构设置，庸懒散漫的采购流程——之间有什么必然联系呢？”其次，你可能也看到这种不一致，只是没有给予足够的重视罢了。“改造整个楼层要花费更高的成本。”第三，你意识到了问题的严重性，而且也知道应该如何解决它，只是你不喜欢这个答案。

有效运用新技术。在成功的目标沟通当中，信息必须是真实的信息，而传达信息的也必须是真实的人。新的技术虽然显得有些冷冰冰而且不够人性化，但还是能够提供一些有用的信息发送渠道。这些渠道包括：通讯卫星广播，电话会议，网络广播和电子邮件等。

    有效地沟通变革目标和战略以便使人们更好地理解并接受它们。
行得通的方式：
·使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要有太做作。
·在沟通之前一定要作好准备，尤其是要理解人们的真实感受。
·要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感。
·要消除沟通渠道中的障碍性因素，这样就可以保证重要的信息能够畅通无阻。
·使用新技术（比如说内部网、通讯卫星等等）来帮助人们看到未来的目标。
行不通的方式：
·沟通不足，这种现象经常发生。
·沟通的方式过于死板，好象只是单纯地传达信息。
·讲话散漫无序，不自觉地在人们心中培养了一种怀疑情绪。