科特《变革之心》对组织变革的启示（一）

当今的中国正处于世界的焦点、变革的中心，中国的许多地区正经历着速度惊人的变革。我们有理由相信，这种形势必将继续下去，而且许多地方还将加速。这在历史上是史无前例的：十三亿人口需要对眼前如此巨大而快速的变革做出如此迅速的反应；从来没有过如此庞大的领导群需要如此迅速而深入地建立和变革自己的组织或机构。而对于所有的组织和机构来说，要想在组织变革中取得真正的成功，首要条件就是改变组织当中人们的行为。

约翰·科特为当今世界上少数研究“领导”问题的顶尖学者之一。他对变革的基本信念是：“变革最根本的问题就是改变人们的行为”。

人们之所以会发生改变，常常是因为所看到的事实影响了感受，而不是因为分析而改变想法。换句话说，他主张的变革途径是：“目睹-感受-变革”（see-feel-change）而非“分析-思考-变革”（analysis-think-change）。总的来说，行为而非逻辑才是问题的关键。

组织变革四大步骤的核心在于改变组织当中人们的行为，而其中的一个重要方式就是改变他们的感受。

一、   增加紧迫感以及建立指导团队

（一）增加紧迫感

无论是大型私有企业的高层主管还是身处非营利性组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革前在相关人员心里创造一种紧迫感，而那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，对一些弥漫于整个组织的负面消极情绪不闻不问，这在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。通常，有四种行为会阻碍变革的启动：第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪；第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理，它使得人们容易逃避现实，不愿意马上采取措施来面对问题；还有一种是由于愤怒而导致的漠然心理；最后则是一种极度的悲观心理，它会使人们在遇到问题的时候经常地犹豫不决。无论原因是什么，结果总是相似的----人们不愿意马上行动起来。相反，他们会退缩，如果是别人首先提出一项新行动的话，他们就会不停地抱怨，这就使得必要的变革无法进行或者无法顺利地启动。这些负面心理无疑会使整个变革流程陷入僵局，从而导致变革无法成功。

改变一个人的行为已经是一件极其困难的事情了，改变101或10001个人的行为则更是一项艰巨卓绝的工作。但还是有很多组织成功地做到了这一点。如果对这些组织进行仔细地观察的话，你会发现它们的行为模式并不完全相同，然而它们都有一个共通点----无论处于何种阶段，它们在组织变革中最核心的活动并不是资料收集、分析、书写报告和演示——这种方式通常意味着你在试图通过改变人们的思维来进而改变他们的行为。相反地，它们会向人们展示问题所在，并进而找出解决问题的方法。通过这种方式，组织当中那些抵制变革的情绪开始渐渐消除，而激励人们采取有用行动的积极情绪则慢慢增强。情感上的这种反应随之提供了一种能量，这种能量会促使人们推进整个变革流程——无论摆在眼前的困难是多么巨大。

我们来看看“客户愤怒的录像带”案例：

目睹。在录象带上，员工们看到了一位非常重要的客户在抱怨。把这盘录象带交给员工的人是一位非常可信的家伙，他并没有直接向下属发火。

感受。大多数员工都感到非常惊讶。有些人则感到恐惧甚至发疯。许多人的自满情绪开始下降，一种紧迫感在慢慢地增强——“我们必须做些什么。”
    变革。有些人为自己的行为辩解，坚持维持现在的局面。更多地人则开始（带有尝试性的）寻找问题所在，他们会和客户交谈，在讨论变革的需要的时候倾听管理层的意见。对于一个每个人都自认为是专家，只有自己知道什么是正确的组织来说，这的确是一项巨大的行为变革。
    在说服人们的时候，我们要所使用的主要手段并非理智的分析，而应该是具体而真实的证据。使用你所能看到的证据，而不只是语言和数字，创造一个富有戏剧性的、能够为人们所看到的场景，以事实为根据而又不带任何强制性的演示是一种最好的说服方式。结果——这也是关键所在——人们会因此而受到感动，并进而发生改变，同时又不会在对方心中造成恐惧或愤怒的消极情绪。相反，随着紧迫感的不断增强，整个组织的变革自然也就开始了。

要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而为即将启动的变革作好充分的准备。

行得通的方式：

·向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际地看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性。

·向人们展示来自企业外部的富有戏剧性的证据，以此来表明企业进行变革的重要性。

·经常寻找一些廉价而容易的方式来降低组织中的自满情绪。

·永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在表现非常优秀的组织当中也不例外。

行不通的方式：
·仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在的可能会阻塞变革的情绪。
·对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立目标和战略的环节。
·过于强调危机的重要性，相信如果没有一次危机或燃烧的平台的话，组织变革就永远无法取得成功。
·总是抱有这样一种想法，“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。”

这一阶段的核心问题并非抽象的“紧迫感”，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味抱怨的人们的行为。在成功的组织变革当中，第一步骤就是要确保有足够的人在行事的时候拥有足够的紧迫感——能够谨慎地观察自己的组织所面临的机遇和存在的问题，能够激励自己的同事，培养一种“立即行动”的气氛。

（二）建立指导团队

倘若没有建立起一支强有力的指导团队，企业就无法进行真正的大规模组织变革。即使公司的CEO是一位能够力压千钧的英雄，由于时间、精力的限制，他不可能可以凭一己之力领导整个组织的变革。即使团队中的每个成员都是无比优秀，企业也不能进行进组织变革，因为一支人心离散的管理团队就像一盘散沙，是不可能带领公司取得成功变革的。

在影响团队运作的诸多因素中，一个最为微妙（但同样重要）的因素就是----会议机制和会议的形式。当团队还不是一个团队的时候，由于彼此之间缺少真诚公开的交流，召开会议没能取得什么明确的结果。人们即使有再多的不满，也不会坦诚相见，相反地，他们只会把自己的真实情绪隐藏起来。特别是在讨论实质性的问题时，人们总是顾左右而言它。我们需要明白：如果一个人一辈子只是在小心翼翼地明哲保身，那生命还有何意义呢？而一旦只要有人站出来说出了自己的真心话，其他人也就开始纷纷效仿。只要双方交流的渠道被打开，它就很难退再退回到原来的状态。与此同时，人们必须开诚布公、坦诚相见；又必须考虑到其他人的情感，同时不伤害到任何人。由此引发的更为坦诚的对话将帮助公司的高级管理团队成员之间建立一种互相信任，并最终形成一支真正的领导团队。如果会议的形式不当，大家的挫败感就会增强，团队之间的信任就会崩溃，最终指导团队会变得名不符实。反之，如果会议的形式正确，整个团队就会被凝聚成一股足够强大的力量，来完成必要的工作。

一支强有力的指导团队通常具有以下两个特点。首先，它由适当的人选组成；其次，它体现出了一种团队协作。所谓“适当的人选”，就是指那些具有适当的技能、领导能力、组织可信度以及关系，来处理某种具体形式的组织变革的人。这种人不一定是普遍意义上的“优秀人选”，他也不一定是现有的高级管理委员会的成员。

通常来说，培养紧迫感和建立团队的工作是交叉进行的。但要注意，向那些没有足够紧迫感的人授权，是没有任何意义的。而有了紧迫感之后，成功的变革领导者会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候甚至是依靠复杂的管理结构，当从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。
    我们发现，即使军队的军官也不能通过理性的辩论来组建一支新的变革领导小组。所以，他通过一场关于冒险的演讲来打动了所有人，然后他开始帮助大家围着篝火讲述一些充满感情的故事。于是整个团队中那种更为积极的感情和信任开始增长，一个有效的团队就这样诞生了。

帮助建立一个拥有足够能力——从团队成员和运作方式的角度而言——的团队来指导一次非常复杂的变革流程。

行得通的方式：

·表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感）以将适当的人选吸收到变革领导小组当中。

·以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神。
·为指导小组会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。
行不通的方式：
·通过虚弱的任务小组、单个的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革。
·不能直接面对士气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题。
·由于担心遇到反对而在开展工作的时候忽视或绕过部门领导。

简而言之，指导团队能够奏效的核心技术是：促动技术，否则，开会时浪费时间，交流陷入无意义的相互指责或是不说真话。

建立强有力的指导团队，促动师是其中的灵魂人物，为什么？上面的行不通的方式已经做了很好的回答。