还原海底捞：管理，本就与道德无关  

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据说，害一个人的最好方式是，先把他捧到天上，极尽拍马吹嘘之能事，塑造一个大众崇拜的偶像英雄，然后坐等当事人飘飘然不可一世，再适时曝光这位传奇人物的一两个瑕疵，利用大众内心的“英雄即完美”的情结，转而让大家陷入到对该人物的极度厌恶和愤怒，所谓的“捧杀”即宣告成功。

可悲的是，这种逻辑一再得逞。

第一领导力中心发现，无论是“捧杀”的幕后黑手，还是被“捧杀”的当事人，似乎都会被“先升入天堂，再打入地狱”的逻辑应验，而且屡试不爽，只有少数几个清醒的企业幸免于难。三株、爱多、秦池都先后被这个逻辑击倒，甚至连史玉柱的“巨人集团”，当年都差点中招，而后来的万科、华为、联想、海尔、TCL、阿里巴巴似乎有了难得的清醒，他们在小心翼翼中避开了“被棒杀”的怪圈，谨慎的走到现在。

最近的主角换成了海底捞。这家原本靠着消费者的口口相传而得以快速扩张的公司，最近遭遇“成长的烦恼”，面对部分媒体和消费者对于“勾兑门”的质疑，张勇和他的管理团队们欲说还休，缄口不言显然不是明智的选择，但言多必失似乎又容易制造新的难题，这种两难选择下，海底捞选择继续用优质的服务和行动来赢得消费者内心的信任，因为海底捞坚信人心都是肉长的，既然原本就是靠着口碑营销起家，干脆就老老实实做事，让客户的心和客户的胃作为裁判，给海底捞一个说法，标准很简单，就是客户是否继续买单。

从管理的角度而言，海底捞需要反思的远不是勾兑本身。第一领导力中心发现，所谓成也萧何，败也萧何，当海底捞的服务营销帮助它获利匪浅的时候，它需要为服务营销支付成本和代价；当海底捞的内部管理过多依赖于传统道德力量的时候，它需要为这种道德依赖支付成本和代价，这才有了市场的公平。

这就如同消费者习惯了海底捞等座时免费的饮料和水果，内心的歉意驱动着自己要用消费和转介绍（介绍其他朋友来消费）来“还债”。但当海底捞的竞争对手在复制和拷贝这种免费模式时，海底捞的“免费”在消费者心目中的“亏欠感”会大大降低，因为别人也在免费，这并不稀缺，这种情况下，等到消费者的“亏欠感”彻底转化为“天经地义”的时候，海底捞就会陷入到“免费困境”：要么给消费者更多的“免费”（并且是数倍于之前的付出），要么给消费者更多的价值。

这两个条件都需要海底捞支付更大的经营成本。不仅是原材料成本，还有经营成本，当这种成本大到威胁利润的时候，请你一定相信，正常的企业都会考虑如何降低成本，海底捞当然也不例外，因为它需要维持正常运营。由此可见，“勾兑门”的本质仍然是成本的考量，这也是海底捞基于“持续经营”的考虑，很简单，“免费”是不可以持续的，一旦不持续，经营就必然出现问题。

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对外用“免费”收买客户的“人心”，对内用“道德”凝聚员工的“人心”，这种交易显然不符合市场交换的法则，而一旦交换不对等，客户和员工便会产生“被利用”的感受，原来的高度认可就会瞬间被“仇恨与敌视”所取代，接下来就会面临“被抛弃”的境况。第一领导力中心发现，历史上，打着“民族品牌，产业报国”旗号的长虹，却有过垄断CRT显像管的行为；打着“健康中国人”旗号的蒙牛却遭遇了三氯氢胺的信任危机；打着“奢华环保”旗号的达芬奇最后被证明是“中国制造”的环保不达标产品。利用道德与情感牟利，特点是速效，但下场却不怎么好。

对于海底捞而言，接下来将面临两大转型：

第一是从不计成本的“免费服务”模式，向“持续创新”的“价值服务”模式转型。

很多企业采用“免费”模式的背后，是假设客户有爱沾便宜的特性，然后用“小恩小惠”的方式来收买消费者。但聪明的消费者相信：天上不会掉馅饼。对客户而言，这种“免费”的收买，背后一定会有更大的“陷阱”等着自己，所以从一开始，客户就是带着“敌对与防范”的心理来尝试所谓的免费，即便海底捞的“免费”比其他竞争对手领先很多，但本质上，“无偿的免费”是没有的，企业不是做慈善，几乎所有企业的“免费”都是有偿的。

所以，这种情况下，将“免费”转化为“价值”更为可行。第一领导力中心发现，消费者需要的不是免费本身，而是能否获得更多的价值，而“价值”是有标准的，价值也是可交换的，当你提供的“价值”足够高的时候，客户是愿意为“高价值”去买单的。

怎样创造“高价值”？目前第一领导力中心正在与国内某著名餐饮机构合作，我们将会适时分享项目中的实战收获。

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第二是从依靠道德伦理的“家文化”管理，向依靠制度流程的“规范化”管理转型。

海底捞的管理故事感动了很多人。比如说它可以给员工租公寓居住，它可以给员工雇小时工整理卫生，它可以给员工的父母发奖金等等，这些在国内很多餐饮机构无法做到的行为，海底捞全都做到了，从这个角度而言，“海底捞你学不会”是有道理的。但问题的关键仍在于持续性，而持续的核心仍旧是成本的考量，这是任何一家企业都必须考虑的问题，从这个角度而言，“不持续就是不道德”在管理中是成立的，这里的“道德”指的是企业的长期经营。

交换是企业的灵魂。这也是企业作为一个经济组织而不是公益组织的特性，从情感的角度而言，我们都期待一个情感化的组织，但很遗憾，企业的本质属性不是“人性化”，而是“利润化”，我们可以有“人性化”管理的做法和期望，但“交换”才是底线和根本，没有这个，持续将无从谈起，经营将无从谈起。

送给海底捞，我个人无比喜爱的一家企业，我们希望你越来越好。

（未完，待续）

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