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美的VS海尔：谁将赢得下一场营销战争？
(2011-08-08 08:22:02)
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美的VS海尔：谁将赢得下一场营销战争？
不知从什么时候开始，“北海尔、南美的”成为中国家电江湖的真实写照，恍如金庸笔下的“倚天剑、屠龙刀”，谁是倚天神剑，谁是宝刀屠龙，至少在未来五年，全球家电市场将见证中国兄弟的门户之争。
第一领导力中心发现，七年前，美的还是海尔眼中名不见经传的“小弟”。那时的海尔刚刚突破千亿大关，成为全球白色家电的中国标志。意气风发的海尔，成为哈佛商学院的MBA案例，成为欧美地方政府招商引资的贵客，成为中国品牌走向世界的英雄，而“言必谈海尔”也成为那个时候中国管理咨询界的典型模式，一本《海尔是海》畅销书更是将海尔推向了顶峰。
这时的美的不过百亿规模，与海尔相比，“原来生活可以更美的”仅仅是它那时的美好想象。科龙、海信、小天鹅、容声、格力等品牌都在争先恐后的追赶海尔的脚步，美的仅仅是其中之一。七年的时间不算短也不算长，海尔用了七年，销售额在1357亿人民币（2010年数据，同比增长7%），美的用了七年，销售额超过千亿大关，此时的海尔还做起了房地产生意，而此时的美地正忙着在白电领域攻城掠地，实现其董事局主席何享健所确定的“十二五期间再造一个美的，到2015年实现销售收入2000亿，进入世界500强，成为全球白色家电前五名”的五年战略。
一个是昔日的“带头大哥”，一个是当今的“后起之秀”。 第一领导力中心发现，南美的、北海尔的争雄格局，恰如当年的“南慕容、北乔峰”，中国家电市场早已不是简单的“有你无我”的竞争格局，美的与海尔的竞争将会在很长一段时期占据着此消彼长的竞争态势，而问题的关键是：美的能否延续现在的增长态势，超越海尔成为真正的白电之王；海尔能否走出“七年之痒”的迷茫，完成增长方式的彻底转型，为下一个快速增长奠定基础？
“美的”的转型挑战：对于美的而言，与其将这七年理解为自己的力争上游，不如将这七年理解为“海尔打盹”。
之所以这样讲，不是抹杀美的七年来的勤奋付出，尤其是在战略执行层面的卓越表现，而是在提醒美的：海尔这几乎“停滞”的七年，其实是在艰难转型，从原来的“质量战略”到后来的“服务战略”到后来的“激励战略”，海尔在中国家电市场高速增长时抓住了机会，再加上其对客户需求的天然敏感与快速反应，使其最早完成产业积累，成为行业冠军。但这些曾经成就海尔的外生性因素所起的作用越来越小，如果海尔不能向内部管理挖掘利润，那么接下来的业绩徘徊就很自然，这也是我们说“海尔打盹”的原因，只不过，这个“盹”一下子打了七年（或许会更长）。
这样看来，美的需要告诉自己，海尔在千亿之后遇到的问题，美的在接下来极有可能也会碰到，同在中国市场，取得成功的经验与遭遇失败打击的教训，往往共性大于个性，在国内很多人为美的呐喊助威之时，我们反而提醒美的：吸取海尔七年前的经验教训，重新发现客户的需求变化，重新定义自己的比较竞争优势，将内外因结合起来。第一领导力中心发现，对于家电下乡、城镇化等外部政策的依赖，一定要越来越低才好，因为核心竞争力从来都不是发现并利用机会的能力，而是无论是否有外部利好都能实现持续增长的能力，这种能力注定是内生性而非外部性，千亿之后的美的谨慎才行。
“海尔”的转型挑战：对于海尔而言，七年的调整期似乎过长，这次收购三洋，我们对海尔的未来战略并非可知，但TCL收购汤姆逊与联想收购IBM个人电脑的前车之鉴应该为海尔所借鉴，第一领导力中心发现，从世界企业史看，收购与兼并只是一家企业在实施战略时的过渡性举措，从来没有哪一家企业靠着收购兼并就成为行业第一，否则的话，岂不是投资银行的业绩最高？
第一个挑战是能否抵挡住房地产的诱惑。海尔地产已经在业内小有名气了，但越是这样我越是担心，房地产的利润与家电利润回报不可同日而语，暴利的诱惑往往会使人不专注，海尔对于房地产的涉足到底多深，投入的经历要多少，这些都是考量海尔下一步能否实现白电全球突破的关键。
第二个挑战是能否实现管理模式的突破。过去的海尔一直是管理的楷模，毫无疑问这与创始人张瑞敏密切相关，但面对80后员工的崛起，面对开放的微博时代，面对越来越挑剔的客户需求，权谋时代的管理已经一去不复返了，如果领导新一代员工与新一代客户，这不仅需要领导人的转型，更需要管理模式的转变。
海尔与美的的对决已经开始，这一次，他们不会是鱼死网破，而是此消彼长。在万科与联想之后，中国企业需要新榜样，而家电业是中国市场经济最为成熟和市场化水平最高的产业之一，他们的案例将为越来越多的中国企业提供转型样本。
（未完，待续）
第一领导力中心·北京知行韬略管理咨询有限公司
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