《接班：中国企业管理新势力登场》系列文章专稿之十六：

上任第一年：站着说话也“腰疼”  

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都说旁观者清，但问题是，只有当事人才能体会身在其中的酸甜苦辣。所以，管理中，当有人以旁观者的身份向你提出意见和建议时，并不一定需要你全盘接纳，因为“看得清”和“做得到”是两码事，在很多情况下，“看得清”得出的结论和方法，未必适合“做得到”的现实情况，如同理想总会很难照进现实一般。

这并不是说不在乎“旁观者”的金玉良言。第一领导力中心发现，在“三人行必有我师”的传统和文化下，接纳别人的意见被视为一种美德，而不接受意见则被等同于“封闭与自负”，于是很多人陷入了这样的困境：哪怕心里认为别人的意见不切实际，也迫于传统的压力做做样子，而且还会在实际工作中应用一下，以视自己开放和重视，至于效果如何就没人在意了。

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企业内外都有不同类型的“旁观者”，外部的旁观者还有情可原，毕竟与公司内部的你无利害关系，他的意见和建议至少算的上中肯。最要命的是内部的旁观者：本来就是内部的同事，无论岗位分工不同与否，至少在公司利益上是一致的，这个时候企业不需要作为“旁观者清”的评论与建议，更需要实际操作层面的应用和落地，试想一下，如果全公司有为数众多的“旁观者清”，到底是企业的幸事，还是企业的灾难？至少，那种“当事人心态”的人会少了很多。

所以，第一领导力中心发现，原来形容建议者“站着说话不腰疼”的那句话，如今要改为“站着说话也腰疼”。只有建议者体会到当事人“腰疼”的感觉，那样的建议和意见才会更有操作性，更切合实际，更节省时间和试错成本。

回到接班人的问题。上任第一年，接班人面临的问题才刚刚开始，这个时候，二代企业家最大的感受是：怎么和原来想象的不一样？原来设想的宏伟蓝图，如今连影子都看不到；原来设想的市场战略，如今还是漂在天上无法落地。

就在他被管理的压力笼罩的时候，一些内部的“好心者”开始不断的提建议了：公司某位老资格的创业元老告诉他，战略上你应该这么做；公司某位中层管理者告诉他，营销上你应该这么做；公司某位基层员工告诉他，激励上你应该这么做。开始的时候，他还能应付的来，后来发现“好心者”原来越多，而且每个人都向他重复“旁观者清”的真理，每一次他都会极度认真的按照建议去做，但后来他变得疲于应付，再后来就发现很多意见无法操作，再后来发现那些提建议的人，总会三天两头的有新建议冒出来，久而久之，他发现，自己成为了一个执行人，而那些建议者则成为真正的“甩手掌柜”。

如何破解企业内部的这些“建议困境”？方法是，让旁观者变成当事人，让旁观者成为执行人，让旁观者“站着说话也腰疼”。

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方法一：让旁观者变成当事人。世界上诸多最伟大的哲学家告诉我们，最愚蠢的人看别人，都是专家，最聪明的人看自己，都是“色盲”。所以，当公司内部的“旁观者”再提建议的时候，有两个方法可以转化他的角度：要么提本岗位的意见和建议，要么请他到所提意见的部门和岗位去实际操作。

第一领导力中心发现，只有当“旁观者”成为“当事人”的时候，他才会从现实角度去考虑问题，才会有真正的“责任”在肩上，而如果没有责任，空口白话就意味着“说话不用负责”，也就等同于“所提建议不用负责”，而企业不需要“不负责的建议”，这种转化也会让企业养成“专注于本岗位”的文化，减少很多人“花心”的机会（自己的岗位都做不好，天天评价其他岗位的优劣），减少“你建议我建议大家都建议”的“无效空谈”频次。

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方法二：让旁观者成为执行人。不能指望所有的建议，都让“建议者”到所提建议的部门去操作一遍。而建议之中，有很多都是通用的内容，比如，市场部某位同事建议生产部提高效率，那么市场部本身是如何提高效率的，如果没有的话，能否市场部自己先提升一下效率，总结出方法来让生产部学习？比如，中层经常给高层提议要调整战略，那么能否请这位中层先谈一下，他如何在部门调整战略，可不可以现在部门内实施一下部门战略调整，然后再分享经验推广到全公司？

我们欢迎那些经过实战经验得出的建议，至少我们可以有参照标准，但对于那些“不置可否”的建议，至少需要建议者在操作层面的一些经验，这既可以验证建议者所提建议的成熟性，又可以让建议者在执行层面深入下去，为公司获得经验的累计。

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方法三：让旁观者“站着说话也腰疼”。本来站着说话，很难体会到坐着的人是如何“腰疼”的，但有没有方法可以让站着说话的人也有“腰疼”的感受？

比如，某人给你提了关于某部门改进的建议，这个时候，如果让这位建议者在建议之后，到这个部门做一下非正式调研，至少拿到一些事实和数据，一周之后再就当时提出的建议做讨论，这是不是会让建议更落地一些？而且，也会让一些真正有价值的建议，最短时间内产生效力。

“旁观者清”的文化在很多公司里存在，这也是公司管理效能提升所遇到的问题之一。如果完全拒绝建议，那么公司依然会陷入封闭与保守的文化之中；如果完全接纳建议，那么公司会陷入到盲动和乱动的行为之中。把旁观者转化为当事人，把旁观者转化为执行人，把旁观者“站着说话也腰疼”，用这三点来改进公司的“建议”文化和效率，这也是接班人急需改变的问题之一。

（未完，待续）

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