《接班：中国企业管理新势力登场》系列文章专稿之九：

企业如何应对突如其来的“强震”

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2012似乎提前上演，但起源地不是美国黄石国家公园的超级火山口，而是日本本州岛在3月11日发生的1200年一遇的9级强震。

人类自有地震测量历史以来，9级以上的地震屈指可数。1960年智利9.5级大地震，1964年美国阿拉斯加9.2级大地震，2004年印度尼西亚9.1级大地震。而这次日本强震，又遭遇海啸、核电站爆炸等“雪上加霜”的困难，全世界都在和日本有难同当，65个国家和地区的救援队已经赶赴现场，黄金72个小时中的每分每秒都倍加珍惜。

地震预报一直是人类面临的难题之一。第一领导力中心发现，就在一年前，中国民众对国家地震局的“地震无法预测”问题还颇多微词，而历史的事实是，世界几乎没有哪一次强震是被提前预报的，这“几乎不可预测”的地震，会以突如其来的方式打击人类。

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而众所周知的是，日本是地震频发国家，对于地震的预警、应对和处置全球领先，日本的地震响应最高级别是8级，这已经是全球最高的。并且，日本在核电站安全方面的技术也是全球领先，如此条件下，本次地震还是让日本民众恍如隔世，那如果这次地震发生在其他那些地震应急水平差、核电站安全级别低的国家，造成的损失将无法想象。

第一领导力中心发现，对于企业而言，无论管理和运营水平多高，也会存在突如其来的“强震”，让企业躲闪不及、响应延迟。尤其是在“二代”接班的过渡期，这种“强震”发生的概率大大提高，对企业的生存和发展都将存在巨大的影响。
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“二代”接班过渡期的“人事”强震：创业时的“元老重臣”分道扬镳怎么办？

这个问题非常普遍。任何一个企业都不是创业者个人的产物，成功的背后都有一个团队的力量。数年的市场打拼，这些当年跟随创业者一起走过来的“元老重臣”功绩累累、居功至伟，他们在公司最艰难的时候团结奋斗，在公司快速发展的时候争当先锋，他们的身上也成为公司文化的“活化石”。

所谓成也萧何、败也萧何。当年成就公司创业成功的因素，往往会成为公司接下来转型增长的阻碍因素。比如原来是靠捕捉市场机会的能力获胜，但现在的问题已经不是捕捉机会，而是如何如何提升团队的运营能力；比如原来是通过区域代理商模式获得成功，但现在的代理商因为利益问题而选择与竞争对手合作；比如原来是靠情感关系维系管理层团队的凝聚力，但外部的竞争变革促使大家各自不同的利益取向，凝聚力下降等等。

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第一领导力中心发现，这个时候，最有可能发生的“强震”就是人事变革。公司的某位重要高管提出离职，可能是因为不认同接班人，也可能是不认同接班人的战略选择，也可能是已经不适应目前的公司转型等等。无论什么样的原因，挽留的结果往往不能奏效。公司会出现一段时间的“管理断层和真空”，这恐怕是接班人最难度过的一段时光。

天要下雨，娘要嫁人，结果往往是“由他去吧”。旧的不去，新的不来，或许原来更优秀、更适合转型后团队的管理者会有机会走上前台，他们会发挥更大的能量，开创更大的事业，这是最理想的结局，但如何避免发生“人事”强震，至少企业不应该是“被动”遭遇“人事强震”，这才是接班人面临的现实问题。

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“二代”接班过渡期的“信任”强震：拿什么相信你，二代企业家？

人们常常用“衔着宝玉出生”来形容二代企业家。其实这多少存在一些误解，哪怕是他们在物质上比上一代有了更多选择和自由的空间，但成长不是钱能买来的。在他们的成长中，大多与作为父辈的一代企业家离多聚少，原因很简单，因为一代企业家那个时候正在忙碌着创业，所谓鱼和熊掌不能兼得，那个时候企业家只能压缩与家人在一起的时间，来保证创业中的企业艰难前行。

还有一种担心是，二代企业家对公司业务不熟悉。第一领导力中心发现，这恐怕是一种“完美”的担忧。其实，当我们回归一代企业家的成长时，你会发现，当初他们在创业时，未必对所处的行业很熟悉，有多少企业家是在“两眼一抹黑”的情况下开始创业的。能熟悉业务固然好，但熟悉业务本身并不是能否接班的关键因素。德鲁克说，企业家的最大不同就是冒险与创新，能否敢于承担责任，能否围绕公司的客户需求，激发团队创新，这才是企业家的使命所在。把接班人等同于管理者，把接班人等同于专业人士，其实是我们的一种误解。

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但对于二代企业家而言，“信任”的问题依然存在。来自公司高管的信任，来自员工的信任，来自客户的信任，来自合作伙伴的信任。信任不仅仅是个结果，更是一个过程，这个需要时间来证明。能否带领企业完成转型，能否带领企业赢得客户与竞争，这恐怕是二代企业家解决“信任”强震的最关键问题。

企业突发的强震还有很多。但衡量一个企业是否成熟的标准之一就是：企业少了许多突破的强震和轰轰烈烈的东西，更多的是一种日复一日的重复和按部就班的行为。最大限度的预防强震的发生，或者建立各种强震的反应机制，永远有“备份”和“替补”，这才是企业应对“强震”最应该做的事。

日本民众正在抗灾，为他们祝福。

（未完，待续）

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