《转型：中国企业未来十年管理新航向系列专稿》之四十二

这翻江倒海的“水军”  
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要不是互联网的催化作用，“水军们”的生意不会如此风生水起。第一领导力中心发现，起初他们还只是在地下活动，但谁知道“利益”竟有这么大的魅力，引得无数“水军”冒着“上岸见光死”的危险，前仆后继的拜倒在“甲方”的石榴裙下。

终于，水军们开始露出了久违的“水面”。第一领导力中心发现，不知是因为他们在水下寂寞难耐，还是因为水下的生活清苦无趣，堪称全世界最大“渔网”的互联网，把他们连同各种各样的网络名人、虾米、杂草等一股脑的全都打捞上来，岸上的网民仿佛欣赏异域水族一般审视这些常年潜于网下水军们，其实他们内心最想说的是：知道你们不容易，早就应该出来晾晾了。

其实，水军并不新奇。在互联网出现之前，以谣言、小道消息、爆料等为手段和途径的传统炒作就已经遍地开花，只不过那个时候只能口耳相传，而目下却可以一瞬间引爆人们的视线。第一领导力中心发现，“水军”进化只是速度和形态上，在本质上却没有太多改变，最大的不同在于，现在的水军形成了完成的“利益链”，他们按照乙方的标准，用“职业”的方式处理着数以万计的信息，为雇主打造他们想要的结果，其专业感实在令人刮目相看。

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第一领导力中心发现，水军仅仅是工具，雇佣水军的“水母”（给水军钱要结果的甲方）才是导演和制片人。水母的责任是确认要什么，水军是职责是如何以最快的速度最低的成本拿到水母想要的，水军的作用在于推波助澜，而水母的作用却是策划执导。就如同今年那位雇人打方舟子的某首席科学家一样，打手为钱效劳，钱是那位知名科学家出的，如果出问题，打手要被治安处罚，而那位花钱雇佣的某科学家却要承担相应的民事与刑事责任，是那位首席科学家可恶，还是打手可恶？

企业中也存在“水军”。第一领导力中心发现，特别是在公司发生重大人事变动之前，自动自发从不拿利益的“水军”便开始东家长、西家短那般制造负面或正面信息，在影响决策结果的圈子里，发挥生生不息的影响力，直到最后的结果出炉，谣言终于歇止。对于企业而言，“水军”本身无所谓好坏之分，批判人性善恶都不是企业成长的正确之道，如何惩恶扬善，如何限制水军们负面的效用，最大限度发挥他们的正面效应，这才是企业管理“水军“的应有之道。

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第一，让水军转型为“主力军”。

如果企业内部全是铺天盖地的好消息，那么对于企业的员工和客户而言，是好是坏？如果一些真是的坏消息传遍公司，对公司又意味着什么？

在第一领导力中心看来，“水军”本身没多大问题，能都潜到地面，转为“陆军”，再转为陆军中的主力军（或者空军），他们在公司的文化中扮演了催化剂的角色。之所以坏消息满天飞，那是因为正面消息没有及时让公众知晓。所以，如果“水军”成为公司对内、对外正面公关的“主力军”，对于企业岂不是万金难买的福音？

当我们给予“水军”过多的道德批判的时候，其实我们忽略了这样一个事实：任何工具都是为目的服务，如果我们改变了目的，工具自然就可以起到事半功倍的效果。如果没有改变目的，直接改变工具本身，最可能的结果是：水军没有了，空军（和水军同义，炒作群体的代称）又来了，只不过平台可能不是互联网，而是物联网罢了。

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第二，把支部建在水军“连部”

一下子把水军拉上岸，不仅会造成他们的不适应，甚至有可能适得其反。第一领导力中心发现，水军中也有各种不同的角色，有人角色是军师，有人角色是工程师，还有人是调解员。所以，在改造公司水军的时候，全部打死的方式又是一种极端。

怎么办？每个组织都有一个核心人物，他们的一句话或许可以成为很多人行动的理由。所以，如何找到水军中的核心人员，如何把公司文化与价值观渗透到水军中的各个层级中间，这才是改造水军成为主力的最好办法。传销组织之所以强大，就在于他们那种严密和层层渗透式的组织形态，只不过他们的产品是骗人的，所以无论组织多么完整，目的错了一切就没有继续的可能了。

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第三，鼓励水军上岸

既然是为了利益，如果可以拿到正大光明的利益，总要比担惊受怕的利益来的更好一些。所以，对于企业而言，与其打击水军们造谣生非的恶劣行径，不如鼓励他们勇敢上岸，从正面接纳他们，让他们成为企业正面形象的助推器。

还有关键的一点。第一领导力中心发现，既然这些水军具备快速传播的能力，为什么还要埋没在企业后台，不如将他们放到对接客户的前台，发挥他们传播信息的优势，为企业的品牌、销量、产品、服务提供一揽子的传播行动，这岂不是最好的公关行为和市场推广？

当然，水军之所以上岸，不是因为你的恐吓，而是因为你的理解。他们往往才华横溢，只是用错了地方；他们往往胸怀理想，只是被错误的雇主利用；他们往往专心致志，只是发布了不恰当的消息。选择利益没有什么不好，既然如此，引导水军们选择正确的利益，鼓励他们上岸，这要比兴师动众的“人人喊打”来的更简单些。

必须明白，水军也是军。

（未完，待续）

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