《转型：中国企业未来十年管理新航向系列专稿》之二十一

中国企业从愿景到现实的必由之路

——问道德鲁克中国企业战略转型的三大问题（下）

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不想当将军的士兵不是好士兵

一直以来，想不想当将军，成为很多企业衡量员工是否值得培养的关键标准。在企业看来，如果一个员工到这家公司只是为了谋个生计，那么企业与员工就只是纯粹的交易关系，既然是交易，那么“利用与被利用”就成为彼此关系的真实写照：企业利用员工赚取利润，员工利用企业平台获取利益和经验。

第一领导力中心认为，一般而言，这种关系很难持续下去，马斯洛的五大需求层次早就告诉我们：除了物质，人还需要追求尊重、归属、成就感、自我实现。无论对于员工还是企业，如果彼此的尊重、归属、成就感不能实现，那种赤裸裸的商业关系最终会因为彼此的失落而分道扬镳。如同相爱不一定结婚，但结婚必然要求两个人相爱，不然这样的婚姻很难维系下去，只有经历平淡的粗茶淡饭，才会知晓婚姻的真谛。

所以，问题的关键不在于想不想当将军，而是说想当一个什么样的将军，做将军对自己意味着什么，以及如何从士兵到将军。第一领导力中心认为，对于企业而言，问题也同样存在：即使没有公开提出来，但每一家企业都有愿景，企业想要一个什么样的愿景，这个愿景对企业家和企业意味着什么，以及如何让愿景从理想照进现实。

这将回到德鲁克的第三个问题：我们的企业应该是什么？

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愿景不是赚取利润，而是要为赚取利润做点什么

第一领导力中心认为，要实现愿景，必须要有一些硬性标准。企业的理想之所以现实，那是因为他们必须经历残酷的市场检验，如果这些愿景过于理想化，企业头破血流还是小事，破产倒闭亦很正常。竞争的实质在于，市场那只看不见的手，随时随地都在筛选符合其规律发展的选手，入选者必须要过一个底线：大于等于平均利润。如果这个底线没达到，对于市场而言，它会理解为你的能力欠缺，要么需要继续培养，要么直接给与淘汰，这个时候再谈愿景，无异于南柯一梦。

所以，第一领导力中心认为，我们在对待利润之时，应该把利润理解为一面镜子。这面镜子折射出的是企业的身体状况、精神风貌等各项指标，这些指标帮助企业及时调整自己的脚步，起到预警、反应、调整的作用。而镜子绝不能被当成目的，如果一个人的所有行为都是为了镜子中的自己更漂亮，那么不仅活得很累，更容易迷茫。

企业也是如此，如果利润被当成目的本身，最大的问题在于，企业极有可能拿不到利润。因为利润的产出有其必然的投入产出规律，就利润要利润一定没利润，片面追求结果却无视成就结果的原因，只能是缘木求鱼，不得其果。

有必要提醒中国企业的是，德鲁克对于“我们的企业应该是什么”的问题，就是在表达愿景，而我们必须要明确的是：愿景不是利润，而是要为赚取利润做点什么。之所以很多企业在愿景这个问题上摔跟头，核心原因就是，将利润本身当成了愿景。

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梦想有多远，我们就能走多远

这句话曾经是国内某家烟草公司的经典广告语。在企业家那里，梦想往往被当成一个个具体而又现实的目标。在《管理的实践》中，德鲁克是第一个提倡目标制定的人，按照德鲁克的说法：“企业及其宗旨和使命的基本定义，必须转化为具体目标，否则他们仍然是深刻的见解和美好的意图，永远也不会变成现实。”

于是，在中国的企业实践中，我们逐渐懂得：目标不是结局，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不会决定未来，而是调动企业资源和活力创造未来的手段。实践中，我们总结出的原则也包括：

ü  目标必须体现公司的基本战略；

ü  目标必须是可操作的，必须转化为具体的指标和任务；

ü  目标必须集合企业各种人力资源、资金及其他工具，整合资源以发挥最大价值；

ü  目标不仅在企业层，还必须到部门层、个人层，也就是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”；

营销与创新，决定企业应该是什么的两大职能

第一领导力中心认为，对于企业而言，目标有多种，而关乎企业应该是什么的，主要有两大职能目标：

第一，是营销目标。每一个企业都在营销目标上主要回答两个问题：企业应专注于为客户提供什么价值；企业应该成为哪些市场、产品、服务中的领先者。营销目标又可细分为：

ü  现有市场中的现有产品和服务：表现为预期地位、市场占有率、销售额；

ü  新市场中的现有产品和服务：参照直接和间接竞争对手的市场数据，分析和确认在新市场中，企业现有产品和服务的所占百分比；

ü  应该放弃的现有产品和服务：因为技术变革、市场趋势发展、客户需求的变化，结合企业战略的调整，企业是否应该放弃现有产品和服务，或者应该怎么放弃；

ü  现有市场上所需要的新产品：现有客户群有什么需求上的延伸或变化，企业是否注意到这种变化，并将这种变化应用到现有产品或服务的革新或者新产品的开发；

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第二，是创新目标。根据德鲁克的观点，创新主要有三种类型：产品或服务创新，主要围绕产品业务链的开发与延伸；社会价值创新，主要围绕消费者在价值观、理念、消费趋势等方面的变化进行创新；管理创新，主要是企业为了满足消费者不断增长的新需求，在内部的组织管理、服务等方面进行技能或活动上的创新。第一领导力中心认为，以下领域的创新，应该成为中国企业转型时必须关注的：

ü  为达成年度业绩目标所需要的产品或服务创新；

ü  为应对过时产品或服务所带来的技术或其他产品创新；

ü  为对应市场预测或战略预期带来的消费者趋势变化所需要的改善与创新；

ü  为达成营销目标所需要的流程再造、渠道变革、价格策略、服务升级等层面的创新；

ü  为因应企业战略转型，企业在内部文化、组织、劳资关系等层面的创新与改善；

时势造英雄，而不是英雄造时势

市场趋势永远是企业战略决策的重要因素。比如说外部环境中哪些变化会对企业的特征、使命和宗旨产生影响，这些趋势和变化给企业带来了哪些机会和限制条件，企业如何据此调整自己的预期和目标以及内部的管理分工。所以，第一领导力中心认为，在回答“企业应该是什么”的问题上，根据市场趋势的变化，对于愿景的描述应该包括四大特征：

ü  它指明了企业未来的战略方向——定义未来3-5年的业务构成；

ü  它确定了企业所从事的业务活动及范围；

ü  它定义了企业未来的市场定位及目标客户群；

ü  它指明了企业希望自己成为什么样子；

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第一领导力中心认为，这些问题在现在看来似乎乏善可陈，然而正如很多成长中的企业家所言，在遭遇到失败之后才明白德鲁克关于“企业是什么，企业将是什么，企业应该是什么”这些问题的至关重要性，单纯对利润的追逐极容易让企业沉溺于获利的快感，而却忽略企业的宗旨是创造客户，是满足客户需求。

而任何在客户需求层面的错误，都会让企业付出重大代价。当年的施乐在打印机战略上的一意孤行，IBM在大型机战略上的孤注一掷，摩托罗拉在铱星上的巨额亏损，可口可乐推出新口味可乐的失败，这些行业巨头都有过类似的教训，之所以称这些行为是教训，不是因为他们为此付出的利润上的惨痛代价，而是忽略客户需求，偏离客户价值上的渐行渐远，当他们开始回归客户价值，再次关注客户需求之时，他们的复兴也就开始了，摩托罗拉今年以来的战略转型，开始扭亏为盈就为我们提供了又一个关于“企业应该是什么”的标准样板。

战略转型，任重而道远。

（未完，待续）

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