“夺冠之路：联想能否成为全球PC冠军”系列之五:

联想渠道“诸神之战”：柳杨玩的不是模式，是利益！

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当全球消费者的目光都集中在联想2010年祭出的“移动互联”新战略的时候，再加上联想回购移动业务，业界的普遍猜测是，2010年的联想必将借助移动互联的平台，实施消费化战略的系统延伸，进而实现对下游产业链的集群整合。

这话当然不错。从SONY到三星再到苹果，似乎所有的电子类巨头最终的归属都是消费化战略，尤其是对全球消费者对iphone近乎宗教式的品牌追随，更是成就了“寄生”在其之上过万个应用程序的商业交易，依托iTunes+ipod的双平台，数万个应用程序大多在99美分到9.99美元区间被用户“毫无察觉+心甘情愿”的购买，尤其产生的现金流，就连腾讯、阿里巴巴这等“现金流优等生”也望尘莫及，更别提还在靠pc硬件产品赚“血汗钱”的联想了。

眼红的结果自然是“扯虎皮，拉大旗”。这话丝毫没有讽刺联想的意思，当竞争对手都已经将消费化旗帜高高擎起的时候，联想推出“移动互联”也是顺势而为，否则来自消费者的压力，也会置联想于尴尬难忍的境地，或许这也可以称之为联想“消费化”战略的困境，但做总比不做好的底线却是各方的共识。

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然而，如果我们将此作为联想２０１０年战略的关键词，未免有些词不达意，消费化战略无论指向何方，都必须通过业务模式实现落地，也就是消费化战略的实施平台，这才是联想２０１０年新战略的关键所在。沿着这个脉络去找寻的时候，第一领导力中心发现，一直被联想所推崇的“双业务模式”（以渠道为核心的交易型业务——简称T业务，和以大客户为对象的关系型业务——简称R业务）才是消费化战略的核心，也是联想消费化战略转型的关键。

联想Ｔ模式：让渡利益，销售外包，让渠道商为联想品牌“造血”

根据联想自身的定义，所谓交易型客户模式包括经销商、专卖店、零售、电话直接销售等，交易型客户注重潮流、时尚和个性化。而联想的T模式则应该算是联想的“看家功夫”：联想在２０多年的创业过程中，建立了很多的零售终端店面，并通过独立风格的策略使分销商能给终端店面有力的支撑（培训、业务、管理等），形成了联想渠道体系的根基。

从历史上看，１９９４年是联想渠道的标志性一年。在这一年，联想开始转变“与代理商争单子、每年返一次款”的竞争策略（那一年，联想在代理商中的信誉变成负数），转而放弃“直销”，采用代理制度，并一季度给代理一次返款，那个时候，杨元庆一度在全国亲自谈代理。联想“放低身价”的转变有了效果，这一年年底，联想的PC销量由前一年的2.5万台上升到4.2万台，同比增长70％，于是１９９４年也就成为联想渠道的正式发端元年。

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此后，联想设立分销商制度，变一层渠道为两层，将代理商纳入培训体系、销售体系、服务体系、分配体系和信息化体系，实现了联想与代理商伙伴的一体化建设，为此联想还成立大联想顾问委员会，将渠道纳入联想的决策体系。在当年还没有“３６０度决策”这样的新词，但毫无疑问，联想走到了前面。

在１９９７年联想渠道圈地运动完成以后，联想开始将渠道商从由PC销售转向解决方案的服务商，着重提高渠道商的管理水平，通过渠道培训、规范化管理、知识转移、管理监控、构筑业务支持体系等一系列举措，帮助近500家联想核心渠道建成面向客户方案服务需求的营销服务中心，打造“大联想”标准化方案服务体系，５年之后也就是２００２年，联想在中国ｐｃ市场的占有率首次突破30%，龙头老大地位由此确立。

2006年之后，联想一直将代理商的向合作伙伴转型，重点围绕市场渗透、新产品推广、客户满意度等延伸合作，代理商也从联想的成长中获得了巨大的利益。一直到2008年，联想的渠道战略正式确定为交易型T模式，在产品开发上以终端客户的需求为主，将渠道合作伙伴的建议变为实际的产品功能和研发，比如联想推出的天骄、锋行和家悦三个系列，其中天骄定位于个人消费者中的高端用户，主打娱乐牌；锋行定位在游戏玩家和发烧友方面，主打游戏牌；而家悦则聚焦于个人消费者中的中低端市场上，主打教育牌。

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第一领导力中心在研究中发现，联想20年的渠道合作之路，实质上是开放平台与品牌，与全国的代理商“先占山圈地、再系统支持、后规范扩张”，最后实现了全国代理商为联想“造血”的作用，实质还是利益分配。如果没有这种销售外包，很难想象联想如何实现扩张式增长，而2009年联想之所以能扭亏为盈，一个最为重要的原因就是“西方不亮东方亮”:当欧洲关系型R模式遇到苦难的时候，联想加大了交易型T模式的分量，ideapad系列产品的推出，也秉承了这一理念，成为全国pc市场不多见的赢利明星。

联想R模式：在大客户市场复制 T模式，逻辑上行得通，但前提有问题

第一领导力中心在研究联想的R模式时发现，R模式实际上是联想试图将T模式复制到大客户营销中去，而最初的大客户营销目标，联想把眼睛盯在了政府与垄断性行业身上。

在最初的那些年，联想凭借“中国ｐｃ第一品牌”的招牌，在政府及垄断性行业采购中屡获大单，而那个时候这些单位对于ｐｃ的概念还仅仅是日常办公，公开招标的方式又将成本放在第一位，而价格占优的联想则获得了先机，所以那个时候进入一些政府机关、事业单位、银行等金融机构等，大多会看到“ｌｅｇｅｎｄ”的标志，联想一度成为那个时候“政府企事业单位信息化建设”的同义词。

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２００５年，联想成立了单独建制的大客户部，其成立的初衷是：从产品研发、营销、销售、供应运作以及售后服务五大环节上全方位服务好大中客户，并以“客户为中心”来设定各个环节。其主要的服务对象为金融、电信、能源和交通等国有垄断性质的行业客户，制造业和医疗等工商业客户，以及政府、教育等联想传统的优势客户，联想大客户部在２００６年曾经喊出销售额过百亿的目标，也说明这一市场的高速成长型。

而就在联想大客户中心加速增长的时候，客户的需求也在随之发生变化，除了价格之外，ＰＣ产品的稳定性、可靠性、服务及时性、整体解决方案的便利性以及综合使用成本等，成为政府、企事业单位的新采购标准，尤其是金融、电信、教育等垄断行业，ＤＥＬＬ、惠普等竞争对手的强劲渗透，也瓜分了联想不小的蛋糕，尤其是２００８年的全球金融危机，更是将欧美大客户的需求急剧缩减，Ｒ型业务受到了前所未有的冲击，联想在２０１０年推出的移动互联战略，从某种层面而言，也为Ｒ型业务突围提供了很好的平台保障，否则Ｒ型业务又将演变成一场低端的准价格竞争。

第一领导力中心认为，联想在大客户营销中复制Ｔ模式，理论和逻辑上行的通，但前提却不成立，很简单，大客户的采购首先是基于尽可能压缩成本，而Ｔ模式中的核心标准——“让渡利益”就变得异常艰难，联想也就不可能在价格竞争中占据主动和优势。唯一的可能是，在针对大客户的产品销售中，将综合使用成本最低、终身服务锁定、系统服务与升级等作为核心竞争条件，以“大客户ｐｃ管家”的身份，围绕大客户使用过程中最为担心的安全性、稳定性、便利性等提供最佳服务，这才是Ｒ模式成功的关键所在，现在各大商场使用的ＩＢＭ　收银机系统不就是这方面的典范吗？

（未完，待续）

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