“好员工为什么会离开你”系列之七

你还愿意当公司的“救火队队长”吗？

一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔煽动了几下翅膀，引起了它周围的空气振动；而微弱气流的产生又会引起它周围其他系统产生相应的变化，两周后这些空气的振动到达美国时可能就会变成得克萨斯州的一场龙卷风。

这就是美国气象学家洛伦兹在一次演讲中提到的一个比喻，到了后来就成了著名的“蝴蝶效应”，和中国成语中的“防微杜渐”有着异曲同工的含义。在欧洲，从中古时代就开始流传这样一首民谣：丢了一个钉子、坏了一只铁蹄；坏了一只铁蹄，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。

原来灭亡一个帝国的，居然是一只钉子；引起一场飓风的，居然是一只蝴蝶。难怪国内很多企业家在经历过企业内部重大管理变动后，会发出这样的感概：“早知今日，何必当初？如果当初知道会出现今天这样双输的结果，我肯定不会那么做！”说这话的时候，企业家大多都要叹口气，因为在他们看来，当初那么小的一次疏忽，怎么就造成了后来的局面？

比如，一位企业家曾经给我谈到过这样一个问题：当初在奖金问题上，有一位“好员工”（前提是这是一位好员工，如果是一个只看重奖励，不看重工作付出和投资的员工，这样的员工即便是业绩高，也很难成为跟随企业一起向前的员工）超额完成业绩指标，按照规定应该马上给与奖励，就因为主管领导的事务多而晚了两周，这位主管领导当时根本就没在意。

但这位“好员工”却在意了，因为在他看来，奖金数额多少不是最关键的，奖金是不是准时发也不是最关键的，在这个问题上，这位“好员工”希望能看到公司是如何兑现承诺，公司是如何看待自己所做的一切，公司是否真的认可自己，公司能否是值得自己长期跟随的一个平台，在能否及时发放奖金的问题上，“好员工”和这位主管领导产生了认知上的分歧：“好员工”把这个问题等同于公司的制度能否兑现（制度公平与效力，），等同于公司对自己的行为是否认可（员工的成就感），等同于公司是否是自己职业发展的平台（核心价值观和愿景的认可），就好比同样一个结婚戒指，有可能新郎完全把它当仪式中的一个象征，而新娘把它当成相爱一生，牵手一生的信物，同样一个东西，每个人对它的定位不一样，期望也就不一样，所谓的“隔阂”由此产生。

所以，在这位“好员工”看来，当超额完成业绩指标之后，他会有几种“期待”：

第一种“期待”：即便是因为一些突发原因不能准时发奖金，但总要给自己一个说法，要知道任何一个“好员工”是愿意和公司同舟共济的，如果主管领导果真在意自己，把制度当真，那么无论如何都会提前告知自己原因，并给出新的承诺；

第二种“期待”：无论出于什么原因，都会第一时间兑现给予员工的承诺，如果自己没做到，一定不会要这笔奖金，但自己做到了，公司就应该兑现，而且自己看重的，不是奖金，而是“主管领导要亲自发奖金”的仪式和行为；

第三种“期待”：如果由于突发原因没有发奖金，也没有及时告知自己什么原因，但也要把自己有资格得奖金的“消息”在公司内做一个公开吧，奖金可以以后发，但自己“有资格得奖金”的消息，主管领导要在全公司公开发布，这也是一种认可和尊重，不然自己会觉得自己仅仅是个“业绩工具”；

遗憾的是，在主管领导看来，这无非就是一次平常的“奖金发放”，至于晚点发还是早点发，在他看来“无所谓”，所以最后才有了“既没有事前通知当事员工，也没有及时公开这位员工得奖的信息，更没有在事后举行仪式补发奖”，最后在这位“好员工”的询问下，最后将奖金直接打入这位员工的帐户中去，尽管得了钱，但这位“好员工”很失望。

这就是第一只“蝴蝶”，紧接着在奖金问题以外的处罚问题上（主管领导面对两个犯了同样错误的员工，给予那位和他私交很好的员工“法外开恩”的处罚；给予这位“好员工”“按制度执行”的处罚，这让“好员工”很郁闷），在升职问题上（主管领导尽管因为这位“好员工”业绩好给他升了职，但除了例行的岗位升职公示，在内部正式会议上，从来没有公开提过，也没有在其下属新团队中做过交流），在处理部门事务上（主管领导没有做到足够的授权，在标准清晰、制度清楚，可以按规定执行的情况下，因为这位“好员工”的某个下属是主管领导的亲戚，结果主管领导直接给这位“好员工”打电话，随意改变处罚决定的结果）相继引发了“蝴蝶效应”，半年之后，这位“好员工”黯然离开，后来成为另外一家公司的骨干，为公司创造了更大的业绩，最后成为公司的集团副总。

就是因为最初那位主管领导的“不在意”，最后这位“好员工”离开。要知道，对于企业而言，“好员工”和一般员工的最大差别在于，“好员工”们将创造企业80%的业绩，不仅如此，“好员工”还会影响和带动一个像他一样的“高绩效团队”，所谓“强将手下无弱兵”，并能够为企业的制度建设和文化转型提供具体、可操作的行为方式，公司的那些愿景、价值观、原则等等都会在他们身上体现，他们在绩效、软权力和人力资本上都是公司的榜样，如果用第一领导力中心的6P领导力模式来分析，这样的“好员工”是属于“企业6P级优秀员工”：个人愿景和公司一致（P1）；个人战略以公司战略为平台和前提（P2）；坚守企业所倡导的基本原则（P3）；以自己的行动创造高绩效（P4）；发挥软权力带动和影响团队的其他人，成为业绩最高、文化最强的团队（P5）；并能发现自身的长板和短板，不断发挥优势、加长短板，成为团队人力资本最高的骨干（P6）。

所以，企业管理防微杜渐的关键，不是最后出现大问题时，企业家和总经理担当“救火队队长”，靠个人能力去“灭火”，而是需要在“星星之火”的时候，就已经警惕和在意，不让“火势”得以发展，防范和解决“星星之火”管理成本仅仅是“一口气吹灭”（即时发现，即时应对，即时解决），而“灭大火”的成本可能是，即使你使出了全副武装，可能还是得接受“大火烧毁财物”（比如优秀员工最后离开，客户在最后时刻放弃签约等）的现实。

你还愿意当公司的“救火队队长”吗？

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