信息系统作为企业业务的重要支撑，其地位已经逐步得到企业各级管理人员的认可。另一方面，当IT越来越成为支撑企业战略的核心竞争要素时，企业决策者对IT领域的投资和回报也就越来越关注。在这个背景下，摆在IT经理们面前的一些常见问题是：为什么建设这个系统？建设这个系统带来了什么好处？这些问题驱使IT业界产生了一个热门话题——IT商业价值。

    IT商业价值是指IT活动（通常以项目为单位）对企业绩效的影响。客观评价IT商业价值是为了反映IT与企业竞争优势和核心竞争能力的关系，反映IT与公司战略的符合度，反映IT投入对公司绩效的贡献，当然也反映了IT人对企业的贡献（这个问题对于很多IT员工还处于“受压迫”状态的组织尤为重要）。IBM、微软、SAP等业界巨头都针对企业IT商业价值评估给予了高度的关注，并且给出了一些评估体系和方法论；另一方面，很多大型企业自身也在研究，通用、宝洁、汉莎、国泰等公司都有类似的评估制度，国航在国内也较早启动了商业价值评估工作。专业公司现在提供的评估方法论尽管比较完善，同时也过于复杂，操作起来很繁琐，往往还需要外聘专业咨询人员。在此我晒一套相对简单易行的评估体系供大家参考。

    这个体系由一个模型和配套管理办法构成：

    一、基于平衡积分法的评估模型

    前面已经谈到，IT商业价值是指IT活动对企业绩效的影响，那么评判绩效最通用的平衡积分法显然是构筑这个模型的理论基础。因此，我们将从财务、业务、客户、创新四个维度设立标准或分项进行评估。

    在财务维度的评估分两步：

    1、首先是计算直接回报周期：一次性总投资成本/年度直接净收益。总成本按企业明列的该项IT投资金额计算，不考虑间接成本；年度直接净收益按系统运行后带来的销售利润提升或者成本费用减少额度扣除系统运行费用计算。比如一个销售系统投资1000万，投产后预计带来收入增加2000万，按企业平均利润率计算产生利润是200万，系统年运行费用100万，那么直接回报周期是1000/（200-100）=10。

    2、用20/直接回报周期。选20是按照国际通用的投资回报经验值20倍市盈率作为依据，这样一除就表明这项投资从直接收益角度看是否“值”。继续上面这个例子得出财务维度评分为20/10=2。

    业务维度是指系统对业务流程方面带来的改进，大家可能最容易想到的是流程效率提升，但另外两个方面也很重要，就是管理精细化和法规符合性，因此这项评估内容应包括三个方面：

    1、流程效率提升：从系统覆盖的业务领域中抽取具有代表性的主流程（不是局部环节），对比系统运行前和运行后的效率，计算出平均值。比如原来的采购周期是1个月现在是10天，原来的生产调整周期是10天现在是5天，那么综合算下来流程效率提升比就是（30/10+10/5）/2-1=1.5；

    2、管理精细化提升：这主要体现在一些重要管控数据的准确性和绝对值的提高上，比如库存资金准确率原来是80%现在是100%，那么提升就是100/80-1=0.25。仍然是抽取具有代表性的重要业务指标计算平均值；

    3、法规符合性。国家法律、行业协议和公司内控要求等要求也是IT系统建设和变更的原因之一，而且是强制性的。这部分计算方法是有就给1分，没有就计为0；

    4、业务维度的最终评分用前面三项之和。

    客户维度主要衡量用户对于IT系统的接受程度，这里要注意的是不要把客户维度简单等同于客户满意度调查了，事实上很多优秀的系统往往客户特别是最终用户是不那么“满意”的。：）我提供一个由系统覆盖率、业务支撑度和客户满意度共同构成的客户维度综合评分表（见下表，以某系统所有目标客户全使用、最大允许停机8小时，满意度调查80分为例）：

    客户维度最后评分由综合得分/100，按此例即得0.88。

    创新维度评分按以下三步进行：

    1、行业横向比较确定基准分值。推荐参数为整体应用水平处于国际领先水平给予80，整体应用水平领先于国内主要对手给予60，整体应用水平不落后于国内主要对手给予40。

    2、适当考虑加分因素。比如该系统或项目获得了国家级、行业、企业级奖项，有独特的技术或者业务创新点等等，可视企业自身情况和规定给予5-20的加分。

    3、总得分/100即是该维度最后评分。

    最后的总评分由四个维度加权计算，建议的权重为财务40%，业务35%，客户15%，创新10%，不同企业可以根据自身情况调节。大部分项目应该在1-2之间，最后得分高于2的应该是优秀的成果，而最后得分低于1就需要反思和寻找问题了。

    二、配套管理办法

    与评估模型配套的管理办法有以下几个要点：

    1、在项目立项时就要依据模型确定相关指标的基准和预期值（比如当前效益数据和预期效益指标等），同时确定考核时间点，建议是系统投产后一年。

    2、在成立项目组织机构时，要向项目的负责人明确职责，要让项目干系人的绩效和商业价值评估结果挂钩。由于实际评估结果有滞后性，因此需要有奖惩追溯机制。

    3、实际考核结果要客观分析，对于未达标项要甄别原因，尽量剔除企业经营因素的影响（比如企业当年经营收入整体下降导致销售额大幅回落），给IT建设一个公正的评价。

    4、项目评估的结果是IT经理们职业发展的重要参考。在考察员工时不仅要看做过多少项目，更要看做过多少有成效的项目。

    每一个有价值的IT项目都是企业的一场改革，只是规模不同而已。IT商业价值评估实质上是对企业变革投入的评价，只有科学、客观、公正的评价才能真正地坚定改革者的信心，也才能识别那些瞎折腾的伪改革家。建立一个科学的评估体系还有很长的路要走，在这个过程中既要坚持原则也要灵活掌握，企业信息化工作本来就很难，千万不要因为机械套用所谓的方法论而阻碍了企业信息化发展，挫伤了建设推动者的心。