在上节对赢率进行了初步定义与澄清之后，我们需要讨论“赢率是否越高越好”。

赢率描述了一个销售组织或销售个人，在一段时期内平均的项目成功率，我们很容易产生一种想法：所谓的超级销售人员一定是百发百中、无往不殆的角色了；或者，一个销售组织应当追求尽可能高的赢率（比如百分之百的赢率），这样就能够实现利益最大化了！

其实，这种观念对于销售实践而言，是完全有害的。

我们换一个角度来讨论问题，假如某位销售人员在一个连续的12月内的赢率（即赢单率）达到了百分之百，通常意味着什么？或者通常是因为什么原因达成的？

在我过去的销售及团队管理的实践当中，这种情况（或者百分之八十以上的赢率）一般源于以下几种状况：

第一、销售人员或组织越来越固守在老客户的区域当中

其实，这是绝大部分销售组织的切肤之痛，但是，这确实能够有效地提高您的赢单率（或者赢率）。我们经常希望驱动销售团队及个人，能够不断扩大已经取得的市场优势、进入陌生的市场或者竞争对手的市场份额，但这个过程非常痛苦，伴随着可能巨大的销售成本和关系成本，耗时耗力，往往会直接影响到销售组织的毛利润表现，而这件事情又直接和销售团队的绩效评估关联。因此，当缺乏有效的绩效考核和激励体系的情况下，销售组织或个人表现出的惰性让管理者非常困扰，但是这通常伴随着不错的业绩和相当出色的赢单率。

第二、与主要的竞争对手达成了市场妥协

在多寡头垄断的供应商环境中，在具备自然垄断属性的行业中（例如电力、石油石化、钢铁、冶金、矿业、铁路、煤炭、市政、重型装备制造等），在资质稀缺的买方市场中（例如消防、公共安全、涉密等），在区域性的（通常是较小的）市场环境中，几个主导的供应商之间往往倾向于达成合作协议，对市场进行有较低竞争程度的合作。但是，从销售战略及管理的角度，这种行为的合理性是以企业行为为前提的，是企业综合了各种因素（行业、市场、政策、产品、解决方案、成本、利润等）在“企业对企业”的立场上达成的。我们反对任何在个人意志上建立的市场妥协，这虽然有助于提升赢单率，但是却可能损害了企业的整体利益。

第三、有人刻意掩盖了失败的记录以便获得更高的赢单率

如果私下终止了可能濒临失败的项目，或许还有助于销售成本的控制，但是那些刻意掩盖失败记录的举动，对于销售组织而言有巨大的伤害。一方面，由于人为地调低了特定市场当中的导引、潜在机会、机会的显性数据，可能会影响到公司战略层面的决策方向和准确性；其次，通过把失败项目中发生的费用直接计入成功项目，影响了对成功客户盈利能力的考量；另一方面，我们不能从失败项目中及时实施销售人员的行为辅导，错失了某些关键的绩效提升的机会。在很多公司的客户关系管理系统（CRM）中，经常出现数目较多的“项目取消（Customer cancelled）”往往出于这个原因。

第四、退出了公司较少市场优势的边缘区域

每个公司在产品及服务方面都存在各种表现的不平衡发展，从战略层面考量，通常较少市场优势的部分往往需要更多的市场尝试和销售推动。但是，在能够完成销售定额的前提下，许多销售组织或个人往往会把精力和资源集中于市场优势比较突出的产品及解决方案，或者专注于公司擅长的行业或地域，这时直接的收益通常会表现为较高的赢单率。这种行为除了干扰公司战略层面的宏观决策之外，甚至影响到公司在产品、区域、渠道方面的关键判断。

第五、处在导引不足的市场领域或地理区域当中

这种情形主要由于销售管理的原因产生，把一个能力出色的销售人员投放在一个导引不足的市场当中有可能会导致这样的问题，因而是比较容易识别和改进的，在此就不赘述了。

作为结论，建议企业不要以“赢率”或“赢单率”作为评估销售团队或销售组织的单一（或主要）指标，特别是，不要制定过高的“赢率”指标。很多时候，销售团队必要的失败能够很大程度上影响或制约竞争对手的报价水平，进而直接影响到竞争对手的毛利润表现。

从这个意义上看，适度的赢率（建议一般为60%为上限）是一件好事情！