“赢率”，这个词在销售活动管理中频繁出现，在许多营销管理理论中也不断地被解释和引申，在《输赢》一书中，甚至提到，有一个公式可以计算项目输赢的概率，这个概率在书中也被称为“赢率”。

这样吧，我先描绘一下在各位专家口中的所谓“赢单率”，他们充满感情地、神秘地说：

- 这是“销售成功的概率”，是“销售人员根据自己销售行为的进展，根据经验可以给每个阶段一

个‘赢率’，即胜算的机会值，如可以给出5%、10%、20%、30%、……、95%、100%等”（引自布衣

傲王侯的BLOG）。

- “就要将所有潜在用户按照上述定义进行分类，处在漏斗上部的潜在用户其成功率为25％，处在

漏斗中部的潜在用户其成功率为50％，处在漏斗下部的潜在用户其成功率为75％”。（引自高建华

文《销售管理与“销售漏斗”》）

- “由于销售团队手中的销售机会的变成订单的可能性不同，越接近漏斗底部的机会成为订单的可

能性越高。各个采购阶段的销售机会的金额乘以这个阶段的赢率的总和，表示未来可能完成的销售

收入。”（引自付遥文《销售机会管理》）

无论这个公式如何，或者其他专家如何描述项目“赢单”的各种迹象，有一个事实谁都不能忽视：

如果允许销售人员进行主观判断所谓的“赢单率”的话，同一销售组织中两个不同的销售人员，面对同样一张订单，应当给出不同的“赢单率”判断，否则，他们就有串通或者舞弊的嫌疑。

为了确保关于一个项目的信息在销售组织内部被客观、准确地传递到合适的位置：技术、商务、管理、成本核算、法务等等，我们必须建立一个基本摆脱了销售人员主观臆测的基准，这个基准我们在后续的章节当中会详细描述，它在很多CRM应用软件中被描述为“Probability（可能性）”，我比较倾向把它描述为“项目状态（Project Status）。

回过头来，继续讨论所谓的“赢率”或“赢单率”。

笼统地看，赢率是一个典型的、致力于事后核算的管理指标，其数学描述如下：

它描述在一段指定的时期内，对于某个销售人员或一个销售组织，就财务结果看项目竞争获胜的比例。这个指标的定义毫无歧义，非常客观和直接，反映了我们对销售活动管理的基本原则：无论销售人员美丑、无论销售人员口舌巧拙、无论报告格式宽严，结果第一，不能取得合约的最终成功，并且为组织提供必要的利润，其他都是虚假的繁荣。

但是，根据前述谈到的导引、潜在机会、机会等概念，需要注意一个关键的差别，我们可以精确地把计算分母变换为“销售人员跟进的导引数目”或“销售人员跟进的潜在机会数目”来形成不同的管理指标，以便支持不同的管理和优化目标。（如下）

或者：

我经常感慨，销售管理的实践空间如此广阔，在这个领域当中还没有人权威到，如财务领域一样提出像“市盈率”、“短期偿债能力”等等局限实践活动的标准指标体系，因此，我们有足够多的创意帮助自己的业务活动管理更加规范。

对“赢率”的上述澄清，完全出于我对于“客户决定游戏规则”这一原则的绝对忠诚，是客户在选择供应商，而不是我们在最终选择。

我明确反对以个人感觉为核心的“成功率”判断！

因为，从销售管理的角度，无论对面的这位销售精英如何出色，无论这些出于个人主观判断的臆测偶尔或经常如何准确，这都会使得销售管理的体系总体上进入无序和虚无的状态，因此总是有害的，但是这并不排除个人之间、非正式沟通的措辞，但决不能上升到管理系统的层面。

关于“赢率”的后续澄清，请继续关注！