Mark Hurd “CEO三职责”和柳传志“联想管理三要素”最大区别，是Mark视为第二重要的“调整运营适应战略”，根本没有进入老柳法眼。在Mark看来，“定战略”之后，CEO首当其冲的工作，就是主持企业运营模式调整，为落实新战略做好准备，然后才是为执行新战略“搭班子”；相比之下，老柳的想法就简单多了，“定战略”后，“带队伍”直接上路就OK。窃以为，Mark和老柳的这点差别，就是HP近年来战略转型顺风顺水、联想处处碰壁的主要原因之一。

    任何一家大公司，都是一个复杂系统；任何一家还活着的大公司，都有一大套潜规则。越是有企业文化、历史传承的大公司，内部关系越盘根错节，业务协同越看人不看事，现有运营模式与企业战略的关联也越紧密。这种情况下，企业要想实现战略转型，最困难之处，不是“定战略”和“搭班子”，因为这毕竟只是影响少数人的决定；但如果企业运营模式，不能从“为旧战略服务”转向“为新战略服务”，新战略的执行也就举步维艰。而大公司在新战略下开展的新业务，与原有成熟业务相比，总是显得规模小、影响弱、困难多，在一段时间内，不仅需要成熟业务部门全力扶植，甚至可能给原有业务流程增加新的麻烦。因此，如果企业不能从上到下，实现面向新战略的总体运营模式调整，就算定对了战略，搭对了班子，甚至上对了路，原有业务对新战略的隔阂、羁绊、倾轧甚至排斥，也是难以避免。新业务在向外发展的同时，还要在内部遭白眼受冷落，新战略失败的可能性自然大大增加。

    已经离开联想的L君曾有过一段惨痛经历。几年前，L受命主持一项新业务，上任之前，各级老板无不表示关切和信任，“这是公司新战略的重要组成部分，我们都支持你”。但在度过短短的上任蜜月期后，新业务开始遭遇连串未曾预料的困难，预期目标一次次踏空。L不得不向当初慷慨许愿的老板求助，但他任何借力现有业务部门的想法，都碰了软钉子。最后，老板终于语重心长地对他说：“既然这件事交给你了，你就自己搞定，不要找别的借口”。这个时候，L不禁悲从心生，他知道这件事肯定演砸了，新战略也会无疾而终。

    如果把CEO比作足球教练，“调整运营适应战略”就好像确定阵型，是“定打法”之后，“选队员”之前，必不可少的工作。无论是442、433，还是352、4231，都是为了适应特定的打法。全攻全守，还是防守反击，阵型当然不一样。只有阵型确定了，选队员才能有的放矢。 

    这些年来，联想多次提出战略转型，也在转型路上做过多次努力，但结果事倍功半；相比之下，HP的企业规模比联想大得多，但战略转型却比联想顺畅得多。究其原因，联想的战略转型，几乎都是新业务部门的单打独斗，原有业务部门该干啥还干啥；而HP的转型过程，却是整个业务集团甚至整个公司通力完成，大有一损俱损一荣俱荣的架势。表面上看，似乎联想更有效率更有干劲，但从结果看，却是HP更有战略执行力。不久前，杨元庆在降任联想CEO时，曾经说过：联想的问题不是战略错误，而是执行不到位。不知道柳总杨总有没有发现，“调整运营模式适应战略”这堂课，联想有没有补上。