背景：某总希望探索一种模式，通过股权的杠杆激发骨干员工的潜力和激情，长期投入到企业发展中，使业务进一步增长的同时自己能更加轻松地管理。

    又是股权议题。股权似乎是私董上最热门的话题之一，why？可以理解吧，股权涉及到企业３个最大的利益：人，财，权。也只有股权是集３者为一的。弄不好是巨大的麻烦，教训不计其数，但搞好了真让人羡慕，还有时不这样不行。于是老总们纷纷试水。但到底水有多深，别到头来赔了夫人又折兵，适得其反。这样重大的决策在公司里讨论总是很局限的，老总们自然想先听听其他老总，特别是私董里这些没有利害关系的过来人的看法——真实的看法。一场论证开始了。

    多数老总在自己初次考虑股权激励方案时都不是很成熟，没干过嘛。首先要搞清的，也是最重要的一个问题是，为什么要现在做股权激励？股权激励有３种，一种是激励型，一种防御型，一种文化型。不同的目的要考虑的因素也不同。

这位召集人老总的情况几乎完全是激励型，竞争位置优越，待遇优越，离开这到行业其他公司几乎没什么意思了。老总观念很好，关键的着急点在于，行业势头这么好，但大家的革命热情并不象自己那样高涨。如果都是热火朝天，加班加点，象主人翁一样当作自己的事业，业绩再增长几倍也是可能的。

    问题１：有股权了就能革命吗？冷静地估算一下，就公司的特点和前景，有股权能带给他们的实质利益是什么？能起到与现在多大不同的激励作用？是否太过理想？

    问题２：这样做的负面作用是什么? 额外的风险是什么？阶段性问题使用长期激励手段的后遗症问题、内部公平问题、股权稀释问题、法律问题……

    问题３：是否有其他方法既能达到目的，或者更好地达到目的，又避免股权的麻烦和风险。

    大家很共识的是，私董的一个重要作用就是：拍砖；而同等重要的另一个作用就是：支招。拍要拍的坦诚，支要支的具体。在这里不大有面子问题，光想听好话就不必到五五董事会来了。相反，大家特别看重其他老总拍砖的价值，这个东西很稀缺，甚至有的老总就坦言，是来找刺激了。因此，越拍越有感情。当然，也因为老总们总是有好招给你启发，而且拍也好支也好，你能真切的感到大家都是在真心地，尽心地帮你。

    于是，连拍砖带支招：

● 有了股权也不一定就能革命，往往不能，自己也不一定能轻松，往往不能太理想。

● 是否一定要股权激励？股权是最后一张牌，底牌都打完了，以后还能用什么激励？

● 给股份是很麻烦的，能用其他方式最好用其他方式。比如时间长了，人是会变的。现在看很好的员工，给了股份，以后变了，很麻烦。

● 如果只是阶段性激励问题，可以考虑别的阶段性激励手段，有很多。更简单，激励性更强。

● 认清当前的主要任务：拓展。管理和激励不易复杂，要简单。

     如果一定要用股权，过来人经验把握几个要点：

１、 想好股权比例的关键控制点：34%，51%，66%。

２、 给予股份的前提：与你一样认同公司的未来，这样才能认同股权的价值。

３、 股权的给予要和目标、绩效挂钩。

４、 事先设定好退出机制。

５、 做好拐棍。搭建系统性平台，把个人能力变为公司的核心竞争力。降低对能人的依赖，减少人才风险。

６、 给股权不用一步到位，可以分期给，与绩效目标挂钩。

７、 给股份时，一定要激励对象出资买。可以自愿选择买或不买，起到试金石的作用。

实践证明，不少老总在私董会后取消或极大地修正、完善了自己股权激励的想法和方案。其实往往，老总们在提出这样的议案时自己都有长时间的思索和答案，只是这个答案存在重要的不确定因素。这样坦诚相见的高端讨论，一方面是冲击是反思是启发，一方面也是梳理是印证是补充。重要的还是自我最终的把握。

（注：私董手记旨在总结、提炼和分享老总们自己的实战智慧，出于私密性原则，文中省略召集人公司的具体信息，以及老总们自身具体的案例经验和做法的分享）

                                                                                     文/佳砚