一直想做中国的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了ZARA的门店。但与国际快时尚品牌不同的是，中国的“快时尚”长于生产和渠道开拓，而在产品设计和品牌方面是软肋，一心想成为中国的ZARA的ME&CITY，虽然价格比美邦高了很多，但却不被消费者接受，连年亏损。

然而，当这些危机逐渐显现的时候，国内企业一边是继续加大产品的生产，一边却是不断地扩张渠道，继续享受着这个行业10年高速发展的成果。2011年，几乎全行业都遭遇成长的烦恼，不得不面对高企的库存。这次服装行业的库存危机，将中国服装企业的品牌危机、供应链管理和渠道政策上的诸多问题都集中暴露出来。

多渠道应对库存消化年

2012年，对国内的量贩品牌而言，消化库存是一个不小的挑战，因此多开渠道成为主流选择。

和3年前相比，大量的渠道库存让美特斯·邦威经销商这两年基本赚不到钱。

10年前“虚拟经营”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特点就是采用特许加盟，大大降低了企业初期的渠道开拓成本。

这几年，美特斯·邦威逐渐加大直营店的比重，不惜重金开设直营店，如今在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营，从而加强了对渠道的控制权。

“美邦的渠道模式是分公司制为主，通过合并报表，库存应该是显山露水的，这需要美邦自己消化一阵子。”有这样的观点指出。

而森马则采用的是代理制，96%的门店都是加盟店，库存的货品更多的积压在渠道中，主要是在代理商手里，而采取买断制+订货制让森马的库存压力相对比较小。

但是，代理商必须想办法将货处理掉，这部分风险主要集中在代理商层面，如果实在处理不掉，资金链断裂，森马则可以找其他人接盘。

由于美特斯·邦威这几年一直在加大直营比例，因此在经营比较好的时候，分公司制这种模式还会显示出优势，但遇到库存危机，企业的风险就比较高。