在这个26个国家拥有60000名员工的HCL科技公司2005年实施的“员工第一，客户第一”（EFCS: employee first customer second）的管理变革。宗旨十分简单，即将公司的注意力和资源集中在经营流程中直接面对顾客并直接创造价值的一线员工。

从表面上看，HCL的架构和流程与其他任何一家IT公司没什么两样。然而通过其总裁维尼特-纳亚尔（Vineet Nayar）的努力，HCL公司正在实施一系列看似微小、却可能对员工的工作方式产生巨大影响的变革。正如《财富》杂志的编辑大卫。柯克帕特里克（David Kirkpatrick）所评述的：“我已经看到了管理的未来，它就在印度。”

EFCS是否违反了人们心中有关基本的商业规则的一般常识：做生意，客户永远是第一位的，或者说，客户永远是对的。但是，为客户创造和传递价值的唯一方式就是：把员工摆在第一位。当然，这个管理变革并不是无条件地关怀所有员工，也不是简单地提高公司或者给员工更多的关注。这是一个战略举措，而不是一个人力资源手段。

为了履行打造独特市场地位的承诺，纳亚尔意识到需要在公司内部实施一些根本变革。“我们在建设一家创新型的公司，但如果公司内部的组织结构不创新，你就不可能建立起创新型公司。”纳亚尔的目标非比寻常—他想把金字塔倒置过来，将权力交给其员工，让管理者对员工负责。在当时，这种想法不仅是首创的、激进的，甚至还可能有点冒险。

纳亚尔在策划所有变革的时候，遵循如下几个最高准则：

　　◆ 员工第一，客户第二。“稀缺的资源不是客户，而是伟大的员工。因此，如果我们关爱他们，并让他们认识到HCL公司是一家非常适宜工作的公司，他们就会为公司创造价值。”

　　◆ 透明度的提高可以缩短管理者和员工之间的距离。许多传统组织因限制信息流通，以及人为设定的人际界线而产生了问题。提高透明度，界线便会消失，员工也会因此表现得更具有责任感和创造力。

　　◆ 不可避免的激进措施。要想改变一个有着30年历史的企业文化，你不可能不用到极端的措施，只有急剧的变革才能达到目的。

通过这项变革，可以帮助HCL达成全新的战略，也就是全新的商业模式，整个过去的分散信息技术服务，为全球客户提供一站式的全面服务，并与客户建立长期的合作伙伴关系。因为这项管理变革的实施，使得HCL公司实现了全新商业模式的战略转型。

该公司通过上述的管理变革，人们担心的员工流失率不仅没有提高，反而大大降低，整个公司的效率大幅度提高，成为西方管理学界研究的通过反传统的逆向管理变革获得成果的典范。相反，中国的企业界和学术界对此案例的报道很少，只有少数管理者注意到这个动态。

中国的企业华为已经在尝试这样的变革，取得了辉煌的成就。海尔张瑞敏2009年通过拜访戴尔、IBM等跨国公司领袖，谈论在海尔采取这样的倒金字塔管理变革。在了解到IMB想做而没有做到的情况下，张瑞敏提出了“人单合一模式”、倒三角组织转变计划。但是，多数企业尚未达到HCL公司这样的水平，中国的企业今后要走的路很漫长。