8月25日，城市联合网络电视台（简称CUTV）在北京钓鱼台国宾馆举行了开播仪式。CUTV是由全国14家地方电视台组成的联盟，于2010年12月27日获国家广电总局批准筹建，今年1月8日创立，深圳广电集团等14家地方电视台和5家平面媒体是CUTV的首批成员和股东。在中广互联和新浪科技联合发起的本年度广电行业十大新闻中，该条新闻位列其中。中广互联认为“CUTV通过资源整合模式，走联合发展之路，值得肯定也值得期待。”11月22日，城市联合电视台CEO傅峰春先生在CBIT 2011的“新媒体•台网联动”分论坛上发表演讲《CUTV：联合发展之路》。之后，傅峰春做客中广互联和酷6科技的视频访谈间，接受了中广互联的专访，畅谈CUTV成立的背景、深圳广电集团在其中的作用以及CUTV的差异化竞争策略和运营模式等话题。

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图为：城市联合电视台CEO傅峰春

　　中广互联：请傅总介绍一下CUTV成立的背景。

　　傅峰春：CUTV今年8月25日正式上线，有股东单位19家，其中14家电视台，5家平面媒体。到今年年底还会再发展20家电视台增资扩股，所以大概会有35家电视台左右，基本涵盖了中国主要的地方电视台。省会台将有十二三个，计划单列市都在里面。CUTV的发展势头非常好，主管部门支持力度也很大。

　　CUTV是今年1月8日创立的，运营实体是华夏城视网络电视股份有限公司。CUTV网络电视台的资质是广电总局正式颁发牌照批复的，叫做“城市联合网络电视台”，它的分台就是城市网络电视台深圳台、苏州台等等。总局会单独再发执照给各个台。这是CUTV的基本情况。

　　现在谈谈CUTV成立的背景。现在新媒体对传统媒体的影响冲击比较大，特别是传统的城市级电视台的竞争压力就更大。所以，城市电视台之间已经达成共识——进军新媒体是必然。但是，单个的城市电视台进军新媒体会遇到问题，比如体制机制不活，资本市场没接通，技术力量不足，人才紧缺，内容是地域性的，各台的运营能力比较差，因此不能形成良性发展的态势。这个逻辑关系就是——单打独斗没有出路，联合就成为必然。

　　采取什么方式，把大家联合到一个平台上，共谋新媒体发展之路呢？模式设计非常重要和关键。我们当时的定位是：城市联合电视台发展新媒体，这是一个战略性的服务性的平台。设计这个平台，成立公司运营，一切都是从各个城市台的视角来着眼。这个平台能切实地在刚才所谈的内容、运营、技术平台等几个不足的方面，给各个城市台发展新媒体帮上忙。所以，以联合方式发展新媒体这种倡议一经发出，就得到了热烈的响应。几乎用了一年多时间，就完成了倡议的发出，向总局申领执照，这期间成立松散的新媒体联合体，在此基础上成立实体运营公司——华夏城视网络电视股份有限公司，搭建技术平台，汇聚各个台的内容，搭建一个以“云”技术为支撑的技术平台，于8月25日正式上线。随后会增资扩股，很快风投也会进来。风投的进入，应该说会让CUTV的体制机制更加健康，而且资本的实力更强了。

　　中广互联:您本身是深圳广电集团的总工程师，现在也是CUTV的CEO。请问深圳广电集团在CUTV中是扮演怎样的角色？

　　傅峰春：在CUTV的组建过程中，深圳广电牵了一个头。CUTV这个平台的最大特点是平等。在这个平台上，各个台是完全平等的。我们完全按照现代企业制度来作决策。董事会是最高决策机构。董事会的股东由各个台和一些平面媒体构成。

　　在品牌方面，深圳广电过去做了一个自己的新媒体品牌，叫“中国时刻”。CUTV成立之后，CUTV的深圳分台就是由“中国时刻”的团队来做的。实际上，深圳的新媒体和其他台的新媒体都是一样，都是CUTV的分台。关系是非常清楚的。

　　中广互联：现在像优酷、土豆这样的视频网站，已经建立了自己的特色。CUTV设计了一个怎样的差异化竞争策略，来确立自己的位置呢?

　　傅峰春：在内容方面，CUTV有很强的差异化内容，这也是CUTV的核心竞争力所在。

　　比如，第一步作的，就是把各个成员台的自办节目汇聚到一起。据不完全统计，我们完全自办的栏目，有自主知识产权的，就有1000多个。这些内容是CUTV独家所有的。汇聚到一起后，我们会共享到CUTV的平台上，让这些内容可以被各个台的新媒体所使用。这也是各台加入CUTV的前提——各个台拿出自办内容之后，会得到CUTV所有的内容，包括汇聚的成员台的内容，以及CUTV自办的内容和采购的外来内容。

　　还有一点，CUTV的各个成员台在当地都是强势媒体，所以我们给各个台的定位是“要做本地网络的主流媒体”。相对而言，做视频分享、影视点播的互联网公司缺少一个向传统媒体借力的平台。我们的相对优势就是网台融合，可以充分借力于母体。

　　母体可以给我们借力的，除了刚才所说的内容，最主要的就是推介平台。基本上各个台在本地的电视受众中都是最具影响力的。比如，苏州台在本地有60%的市场份额。深圳台在本地有40%的市场份额，有很强的电视品牌栏目，在深圳百姓中有很强的影响力。这些品牌实际上也是我们新媒体的品牌。如果把电视栏目品牌的影响力延伸到互联网，那就是网络媒体了。而且，在这些品牌之后，有成熟的盈利模式。比如深圳电视台的都市频道是很有影响力的频道，而都市频道的“第一现场”栏目受众非常广泛。都市频道在本地的广告收入有6个亿。如果把频道和栏目的品牌、影响力借助强大的推介能力，延伸到网络里面去。那么，在网络中的媒体属性就建立了。同时，盈利模式、网台的捆绑营销也就有了。

　　我想，这就是我们这个阵营办网络电视台的最大的、差异化的核心竞争力，用几个关键词表示就是：内容、影响力、品牌、区域化。所以我们会围绕我们的核心资源，在互联网中发力。

　　我不太爱用“竞争”来形容我们与现在的互联网公司之间的关系。比如，我们现在进入互联网绕不开的一项业务“微博”。我们是可以自己搭建一个微博平台，但是我们刚进入互联网，流量、影响力是很低的。而另一边，全国有几家具有巨大影响力的微博运营平台。要不要跟他们合作呢？我认为，在现阶段，我们跟这些互联网公司之间的合作是大于竞争的。所以，现在我们就跟这几家微博运营的公司进行合作——他们需要有我们这样的传统媒体的资源；我们需要他们在互联网领域的强大的影响力。我们为成员台定制微博，当然技术平台是用他们的。在现阶段，互联网领域不是也流行“网台联动”吗？所谓的“网台联动”，我认为就是网和台合作。从这个角度来说，我们是代表“台”的，合作机会是很多的。我的观点是大家共谋发展。

　　中广互联：之前的演讲中，您谈到CUTV是全市场化运作模式，并且在3-5年内有上市的计划。请您谈谈CUTV在盈利模式方面的设计和考虑。

　　傅峰春：的确，传统媒体进入互联网，大家都会问到你的盈利模式是怎样的。通常来说，新媒体的模式就是培育影响力，制造流量，是广告模式。在传统电视里面，还有一个有线电视的收费模式，但是这种模式在互联网中很艰难，至少在现阶段是这样的。

　　为发展新媒体而联合成立CUTV后，我们发现合作空间非常广，开阔了视野。从盈利模式的角度，我认为CUTV是这样的：以传统媒体带动新媒体，以传统成熟的模式带动新媒体的模式。简单的概括，就是辛迪加模式+Hulu模式+Youtube模式。

　　辛迪加在美国的运作非常成熟，是文化创意产品同步分发的概念。CUTV成立之后，成员业务合作台将达到将近50个，实际上就是一个全国的电视分发播出网络了。比如，过去各个台的节目只是在本台播，现在就可以把节目拿到总平台上。CUTV汇聚上千个节目之后，提供给各个台挑选，这些节目完全还可以在所有的台再播出一遍。这种模式可以成立，是因为CUTV的各个成员台之间是没有竞争关系的，是有区域分隔的。辛迪加模式会为我们带来什么？一个是版权运营。比如一个台做了一个好的专题片，跟各个分台交换节目也好，或者在各个台播出，完全可以协商一些广告的方式，各方分成。辛迪加模式比较适合成员台节目在各个台去播，也适合CUTV做的一些品牌栏目（比如现在做的网络春晚）在各个成员台去播，也适合影视产业的运作。我们有那么多台需要影视剧，产业上游直接为我们定制影视剧之后，各个台除了在传统平台播出，也在新媒体播出，这背后都是有着清晰的盈利模式的。还有一个就是直接给各台做广告代理。有很多城市台，可能广告资源不够丰富，但是在当地的影响力和市场份额是比较大的。我们成员台相加，这个阵营在全国的影响也是比较大的，实际上这个阵营的广告是被低卖的。通过CUTV，可以带来广告的增量。这个增量，可以跟各个台分成。由此，CUTV的盈利模式就有了。

　　我刚才谈的传统媒体带动新媒体，就是广告代理、版权分发等模式。这是CUTV的一个很主要的运营模式。这个模式已经让我们成立当年就有收入；第二年、第三年，就会朝着盈亏平衡的方向去走。这对新媒体公司来说是很不容易的。

　　我们还有Hulu模式。Hulu模式是专业电视台联合起来办网站。CUTV有强烈的媒体属性。Hulu模式中，同样的流量向广告的转化率比视频分享网站要高好多倍。Hulu模式在美国被验证了，非常成功——居然一个季度有14亿美元的收入。这个是不可想象的。

　　还有一个是UGC模式（编者注：即Youtube模式）。在打造媒体属性的过程中，我们需要用到UGC的资源。

　　总体而言，我们的运营模式、盈利模式就是这样，还是比较清晰的。

　　中广互联：我注意到，您曾经特别强调了一个问题——新媒体无法驱动母体的采编资源。CUTV在此方面有一些什么设计和考虑，来争取有所突破呢？

　　傅峰春：现状的确如此。现在电视台进入网络，都是一个“包装”的媒体——把母体的播后的内容拿来拆条，包装展现。事实证明，效果不尽如人意。

　　要改变，需要倡导母体的新媒体化，但这有一个过程，需要达成共识，改变观念，还需要有比较大的投入。实际上就是——如何让新媒体“驱动”母体的采编资源。你能驱动，你的新媒体才是媒体，是独立的媒体；你没有驱动，你没有采访的功能，你就不是一个独立的媒体。现在的问题在哪儿呢？简单地说，现在都是频道制，以频道为考核导向。那么，新媒体在驱动频道的时候，频道的考核跟新媒体是错位的，所以新媒体就驱动不了频道的栏目和采编资源。

　　我们新媒体化的目标是，使得电视从传统媒体变成一个真正的全媒体，向多平台、多终端发布。要做的事情有四件。第一，体制机制变革，把频道制变成以中心制为主，把分散在频道中的资源整合在一起，成立大的中心制。第二，采编流程的变革，过去采和编是不分的，上午采，下午编，晚上播，多数的城市台是这样的。这是完全不适应新媒体需要的。新媒体要求快，采访到的资源第一时间发布，甚至要直播连线。这样的话，采和编要分开。比如说整合的大的新闻中心里专门有个采访部，24小时就是在外面采，就是采访的功能。这时候新媒体就可以直接发出采访需求，直接“驱动”采访功能。因为这个采访团队不属于某一个栏目，也不属于某一个频道，完全是通过考核的方式——给新媒体发布一条，给传统媒体发布一条，对采访团队来说都是一样的。这样新媒体就可以驱动母体的采编资源了，就是说——采和编要分开。编，就是在采后面跟着不同的平台，网站有网站的编辑，频道有频道栏目的编辑，要非常清晰。将来电视台内部的基本组织单元可能都是栏目形态的，最后这些栏目会串成频道去播出。第三，就是技术平台的升级改造。要把过去电视台的不适应高效共享的生产流程，改成快速高效共享的流程，而且要变成一个新闻指挥系统。这个平台是透明的，指挥者能够看到所有的新闻线索和调度所有的采访资源去采访。后面跟着不同的栏目，不同的平台，能看到新闻素材在这个平台上怎么流动，能够自己调度、共享、使用。第四，在有条件的情况下，在一个大的物理空间下，重构流程。这样一来，新闻融合生产的氛围，全媒体的氛围，就比较契合新媒体了。现阶段这一点还做不到，需要有一个过程，需要两年、三年，有很多台甚至需要更长时间。现阶段怎么办？一个简单的网台融合——通过UGC的方式，做一个UGC的客户端，通过各个台最强势的民生栏目向当地网民推介这个客户端。把你关注的人和事爆料上来，你的媒体流通过客户端，先到各个台的新媒体平台，这个新媒体平台与各个台的平台是联通的。这个台可以直接被民生栏目所使用，也可以通过新媒体网站的UGC平台播出去。最后可以达到一个什么效果呢？UGC爆料的客户端，就成为台内的品牌栏目的主要爆料渠道，主要的视频和各类线索的爆料频道。这样的品牌栏目就离不开这样一个通道。同时，品牌影响力也会延伸到新媒体网络中去。品牌栏目也有积极性用自己的平台来推介新媒体。这样就达到了一个充分的融合，就达到了一个小范围的驱动，把新媒体的事情变成了品牌栏目自己的事儿，他就有积极性了。而且，黏性很高，会在媒体爆料来源，在网站的影响力、宣传方面，带来良性的互补。这边的线性频道播出过后，深度报道、跟踪报道通过网络来实现，网络就有了一个媒体的气场。那么盈利模式就有了。现阶段这种方式实现网台融合、互动，使得新媒体能够驱动母体。

　　中广互联：非常精彩。祝福CUTV有一个美好的未来！谢谢傅总！

　　傅峰春：谢谢！

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