http://s8/middle/5fb475b2gc86ddd9231b7&690知人善任" TITLE="扬长避短 知人善任" />
                                    本文笔者老严近影
 

怎样用人是一门学问，其关键在于扬长避短，知人善任。这是因为，在现实生活中，人的长处和短处并不是绝对的，也不是一成不变的。在不同的环境和条件下，“长”有可能会转化为“短”，“短”也有可能转化为“长”。

“长”与“短”具有两面性和互换性，在有些时候，“长”的内涵中往往包含着“短”，而“短”的要素中也能体现出“长”。可是，在实际工作中，这种“长”与“短”的互换辩证关系却往往容易被用人者（或管理者）所忽视。笔者以为，用人的关键并不在于用这个人而不用那个人，而是如何将每一个人放到最适当的岗位上，以发挥每一个人的最大潜能。

一个聪明的管理者应当学会容忍下属的缺点，同时又能够把下属的缺点转化成为优点，通过扬长避短，把每一个人的积极性调动起来，形成新的优势，发挥新的效应。例如，有的人脾气生来倔强，遇事往往会固执己见，这是他的缺点；但这样的人往往遇到复杂情况时却颇有主见，不愿随波逐流，不会轻易附和别人的意见，这又成了他的优点。又如，有的人办事节奏总是慢悠悠，要他完成“加急”任务时手里头往往拿不出活儿，这是他的缺点；但他干活时却总是井井有条、踏实细致，这又成了他的优点。

有一位哲人讲过这样的一段话：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分的话，就必须学会容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”由此可见，管理者的高明之处，就在于他能够“短”中见“长”、善用其“短”，通过扬长避短，做到知人善任，人尽其才。

古今中外，在用人问题上，善扬长避短、知人善任者不乏其人。有这么一个故事：有一天，唐朝大臣韩幌接待一位前来求职的年轻人。不料此君在韩大人面前并不懂世故，也不善言谈，显得有些古板。引见者在一旁也不免有些尴尬，心中暗忖此君录用肯定无望。想不到韩幌却录用了这位年轻人，因为韩幌从这位不通人情世故的年轻人身上，看到了其铁面无私、刚直不阿的一面，于是任命他为“监库门”。事后证明，韩幌的眼光是对的，自这位年轻人上任以后，由于他能恪尽职守，“库亏”之事就极少发生。还有一个故事：有一天，松下幸之助去视察松下公司旗下的一家承包厂。承包厂的老板指着一位名叫中尾哲二郎的人对松下说：“这个家伙没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且总是讲一些怪话。”而松下幸之助却不这么认为，在他看来，像中尾这样的人，只要给他换个合适的环境，并采取适当的用人方法，发牢骚、爱挑剔的毛病就有可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场“拍板”让中尾进松下公司工作。中尾进入松下公司后，在松下幸之助的循循善诱下，果然弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出了旺盛的创造力，成为松下电器公司出类拔萃的人才，后来被提拔为公司的副总经理。

金无足赤，人无完人。任何人都有其长处，也必然有其短处。在组织工作和人力资源管理工作中，对人的长处当然应该发扬，同时应当从人的短处中去发掘出长处，这更是组织人事干部应当具备的素质之一，也是一个单位的领导者必须具备的重要素质和思维方法，更是党建和思想政治工作必须研究的重要课题。“长”与“短”的互换规律告诉我们：在任何时候，我们都不要僵化地看待一个人的优点和缺点，不要静止地看待一个人的长处和短处，如果让那些爱“吹毛求疵”的人去把好产品质量关，让一些“谨小慎微”的人去当现场安全监督员，让似乎有些“斤斤计较”的人去当成本核算员，让“好出风头”、争胜好强的人去当突击队队长，或许能够收到出人意料的上佳效果。

此外，在用人上切莫以貌取人。有的人其貌不扬，看上去只是一个普通的劳动者，但实际上他却很有学问；有的人看上去眉清目秀、文质彬彬，看上去像是个有学问的人，其实不然，只是“绣花枕头一包草”而已。记得在世纪七十年代，有一位企业的“赤脚医生”在某军医大学附属医院门诊部见习，因为他年过四十，相貌庄重，病人以为他是专家教授，在他的就诊处居然排起了长队……乍看起来，俺举的这个例子与如何用人似乎风马牛不相及。俺之所以要举这个例子，只是想提醒那些用人单位，在如今职场以貌取人现象普遍存在的情况下，不要犯类似本案例中患者们那样的低级错误。

如是把如何用人看作一门学问，那么，如何改造人则是一门更加深奥的学问，如何通过我们卓有成效的思想政治工作，不仅能够发现一个人的短处，而且能够去帮助他们克服短处、发扬长处，同时能够防止长处转变为短处的情况发生，这是值得我们每一个管理者思考、探索和实践的课题。用人者应当修炼扬长避短的基本功，坚持用人之长、容人之短，努力把人的短处改造成为长处，那么，“人尽其才”的管理真谛就能落到各项工作的实处了。