北京均豪物业与宁波神化都是长城战略咨询的长期客户，我与均豪于总94年就认识，并参与了他的第一单业务开发，与神化袁总97年认识，2000年正式开始合作。5月10日，平日十分忙碌的他们也借机一聚。席间，于总问袁总：“你怎么就发展得这么快？有什么法宝？”袁总还是他的一贯风格，就说了两个字：“简单”。以下是于总和我的关于“简单”的对话。

于：袁总说他做大的秘诀就是简单，这是个什么玄机？

王：这个简单首先是战略简单。可以说，袁总这八年就干了一件事，就是为中国的电镀企业提供主流产品与服务，并且做得还不错。袁总脑子活，中间也有过多次的动摇，每次我都跟他讲，他现在不是商人了，是要做企业，商人以利为先，动辄变化，而做企业就得眼光放长远些，一旦看准了就得坚持，要有定力。

于：这个我能理解，这些年我们一直在做的就是第三方物业，没有偏离过。

王：很好。但还要往下走，进一步明确，在战略定位之下，到底做什么产品，提供什么服务，去为谁服务？袁总开始做的时候，规模不大，但产品有上千种，我让他缩了再缩，现在神化90%的销售额就集中在不到二十种产品上面，产品简单了，反而销售上去了，每做一种产品，就盯着电镀领域的最大市场份额。

于：产品种类少了，销售额反而大大提升，是与常规企业不太一样。

王：还有，就是客户也简单了。2000年神化把年业务额在10万以上的客户定位大客户，现在是多少？1亿，巨大的变化。聚焦大客户一直是神化力推的，主流客户从宁波的乡镇企业，蜕变到一流的跨国公司。神化目前真正的大客户也不到十个，而前四十个客户销售额占神化总业务的35%以上。

于：关注大客户，那小客户就放弃了吗？

王：也不是，是说公司的高层主要精力可以分在大客户身上，小客户下放了，由不同的部门在做，公司只要制定相应的制度就可以。

于：也许是我们与神化的行业差异太大吧，对于我们而言，物业服务应该是越多越周全为好，很难简化。

王：简单也不是简化。简单的目的是为了什么？是为了更好的服务、更精的服务。所谓简单，就是集中，集中你的人力、物力、财力去做最应当、最有价值的事情，做好了，也为你带来了增长，带来了效益。

于：这我理解。但袁总的简单似乎还有别的含意。

王：袁总是个市场型的人才，本质上他不喜欢管理。针对他的特点，我们在管理上也尽量简单。实际上，战略的简单也给管理带来了好处，比如产品与客户的简单就相应地降低了销售管理、仓储管理、配送管理的压力。但神化公司管理的解放首先是从信息化开始的，2002年在神化就开始推行信息化管理。第一件事就是把所有销售人员手中的客户统一放到系统中，使客户从业务员的“私有财产”真正变为公司所有。这个遇到很大阻力，但事实证明正是这一步才使得神化与传统的销售商区别开来。这次变革使得销售管理公开、透明，公司文化也简单了。

    第二件事就是神化的激励变革。2004年推出所谓销售积分制，公司根据产品的战略重要性制定相应的积分，积分与奖金直接挂钩，考核这项一向令人头疼的工作一下子就简单起来，业务人员月底自己就可以计算出自己的业绩。管理岗位再与销售积分联动。这是神化考核的基础，现在这个框架也没变。这以前在袁总看来非常复杂的事情，也都变得简单且易操作了。

    所以袁总现在也基本可以解脱了。最早可以说神化离了他不行，典型的就是每次与他交流，总是电话不断，现在的袁总经常跑的是欧美，出去一个月的，也没关系，公司一切照常进行。

于：很有启发。但与神化相比，我们之间的差异还是明显的，行业领域不同，但简单也是我所梦寐以求的。我们能做到吗？

王：物业管理行业也正遇到了好的发展时机。挑战在于对一个客户需求日益精细化的行业，如何实现战略的简单、管理的简单？可能比神化的难度要大，还有就是要结合于总你自身的特点。我希望以后我们能继续探讨这个事。