亿翰智库·首席研究员 陈啸天
》母子型地产板块三阶段关系论；
》从零到千亿发展核心论；
》河南老板素质不低，郑东不是鬼城。
    刚刚过去的一周，从上海到深圳再转到郑州，见了三家房企的董事长，一个吃了顿中饭叙旧，另外两个都是应邀参与集团大会主题演讲，然后再作企业发展战略的深入探讨。信息量比较大哦！
首先是个很有意思的问题，企业尤其是母子模式地产企业如何做大？这是个永恒的问题！因为其中一家企业是跨界地产，目前规模不大，但集团有一家非地产类的上市公司，年销售额达到三百亿之巨！希望能够借助集团力量成长。这些年我们看过太多的集团母公司与地产板块之间的关系进退了，按理说有个好老爸有很多的资源和现金流的支撑，地产板块还不得飞起来？！往往事实并非如此，我们看到的更多的是，地产板块依托于集团公司的资源和背景短期内能够高速成长，但到一定阶段后瓶颈马上出来，比如说复星集团之下的复地板块前些年前十强这些年前五十，销售规模一直处于100多亿；比如说海尔集团之下的海尔地产前些年快速达到六十亿这些年没明显变化；比如说华侨城集团下的康佳地产规模始终没做起来；比如说雅戈尔集团下的地产板块规模不错但战略上始终犹豫；还有格力地产、海亮地产、厦门国贸、天山发展、奥克斯地产等等；其中有些做的不错，也有些还在潜行中。
基于这些年的研究和观察，我理解首要的是处理好关于集团公司与地产板块之间的进退关系；前期应该是借力，中期应该是划线，后期应该是分道。简而言之，地产板块没做大之前，集团要做的是扶上马送一程，而地产板块要做的是积极借力集团各方面资源、资金、人才，在机会中拿地发展，此时没有战略一说，机会就是战略；而当地产板块做到大约30--40亿左右，中期阶段到来，这个时候地产板块要开始从机会发展型走向战略发展型，相应的专业、渠道、人才需求等等都要纳入独立思考范畴，发展意识状态上，不再是一昧的等待集团的输入型成长而是主动型；一旦企业快达到60--80亿左右的时候，也就意味着后期阶段到来，此时应该非常明确的重新定位，我是一家房地产开发公司，而不仅仅是集团的地产板块，主次思维逻辑需要重新调整。不少地产企业发展之所以突然明显落后于同业，究其因除了自我阶段发展意识没能很好调整过来之外，经常性的就是受制于主业拖累或是老板投资型逻辑的影响。（当然有些地方房价便宜则不能按照金额来，可考虑面积指标划分）
第二，和大家讲讲从零到千亿，房企发展核心的转变
这也是在这次企业开会发言过程中一个高管提出的问题，和大家也谈谈。简单的说吧，根据统计局数据国内房企八万家，这里面有不是房企下的项目公司，如果根据经验数据平均一家开发商五个项目公司，那也得上万家房企。不同房企的规模从几个亿到千亿不等，发展模式和路径也千差万别。很多朋友并不完全理解不同规模或是不同阶段房企都需要些什么核心能力？在此，我简单谈谈我的理解，我根据自己的总结画了一张表（用图可能更美，不过可能不方便编辑）。
房企不同发展阶段跨越的核心要素区分表
企业发展阶段（规模） 发展核心
 从30-到100亿          机会型模式
 从100到300亿          专业型模式
 从300到500亿          管控型模式
 从500到1000亿    财务型模式
 1000亿以上          价值观型模式
我来给大家解释一下，注意啊，我谈核心要素不是说其他都不重要啊！
当企业在100亿以下时；我个人认为这家企业要向跨越到100亿更多的是机会主义，即把握好每个项目，这个时候盘子小，每个项目都输不起，一旦机会来了，很可能一夜间就能够实现100亿跨越（当然你得至少有30亿的底子，从零起步那是天方夜谭），比如说2009年-2010年的星河湾地产，货币量超发，经济上行的背景下，上海和太原两三个项目干到100亿，2012年度额旭辉集团、路劲地产和卓越地产都是从前一年的50多亿直接跨入100亿的大门。此时，抓住每个机会、发展好每个项目是企业核心。
而要想从100亿跨越到300亿这个门槛时；这个时候专业需要就成为核心了，即企业是不是具备100亿状态的可复制性，你的产品线的可复制性，你的管控模式的可复制性，你的营销手法的可复制性等等，这就是个以复制为核心的阶段。反过来，这其实也就是要求我们在前一个跨越100亿阶段时，企业在专注在做规模的同时是否也在注意产品标准化等专业的积累。从目前的基本面来看，我看好旭辉集团、阳光城集团、保利置业、华夏幸福等等这些企业这两年内的300亿之旅！
再进一步，要想从300亿跨越到500亿的话；此时简单而言就是如何构建几个100亿级的大区，2010年见保利地产宋总的时候她当时就表示要从3个100亿的大区发展到6个。我认为管控是为核心，也就是说从原先很可能的二级结构转换为三级结构即集团、区域、城市。管控半径的扩大，几大的考验企业集团与区域之间的平衡能力，此时集团管理模式转变能力、各大区域老总的个人管理能力和意识的强弱起主导作用。目前在这个区间有招地、融创、龙湖、金地、富力、雅居乐等等诸多企业，其中不少都是二级结构制，也许会是我们所理解的区域更为合理，也许是企业自身特性决定二级结构更为适应，不管如何，管控能力的强化以致企业规模提升但不失控才是核心，我们持续观察中。
目前准备从500亿跨越到1000亿的群体，属于比较热闹的几家，碧桂园、世茂、华润等等，从企业存货量、人才储备、战略调整等等来看貌似这只是个时间问题，从我个人的理解来看，这个阶段按道理企业区域架构、人才、产品等等一系列专业要素都不会弱，此时企业经营应该是个财务游戏，换而言之，企业规模大了项目多了，即使一城一地之失也能出不了太大问题，最重要的是打通融资渠道，做好整体运营平衡，确保现金流连贯，利润也许不是最重要，稳健与平衡才是核心。
至于跨越到1000亿以上，目前看下来前六名的企业要么已经实现要么也只是时间问题，万科、绿地、保利、中海、恒大、万达等等，此时我理解支撑企业继续前行的是个很虚（实际不虚）的东西：价值观！企业的价值观有双重内涵：对内表现为文化，对外表现为品牌，此时如果内部管控文化出问题，则人员的精神状态和企业发展势头必出大问题，而此时如果企业外部品牌受伤的话，要想修复代价也将无比沉重！具体不举例，负面的例子太多啦！
第三个呢，河南老板素质不差
很想把这家企业名字写出来，给他做做广告，但未得许可不好擅自做主，主要想说的是，这是这次游学的最大感受：深圳房企董事长江西人，河南房企董事长就是本地人。两个老板共性都是很低调、谦虚、好学，都和我表述两个观点：一是与人共享企业成长成果（这点对大多数房企而言不容易）；二是不赚不该赚的钱！尤其是河南这家房企，老板很西化也很尊重内部员工，内部规定：只要有客户投诉，宁可吃亏，有理无理尽量我们赔付！我和他们公司内部同事上下沟通，能够很明显感受企业非常正面的能量，那是一种气场，在此祝福前行更顺利！加个说明，一是这些年走南闯北的见了不少人，自认具备一定分辨社会能力；二是我不是在拍马屁，我也没做他们生意！真心希望更多的人能够越来越正面的认识河南。
另外，再补充一句，顺变看了一下郑东新区，郑东新区我仍旧不认为是鬼城，当地同行都给我反应目前人流量开始有所起来了，尽管无法和老城区比，但开始明显增加了，省政府各方面职能都搬过去了，这是个很大的支撑！可能还需要一个过程，但我还是比较乐观的看待这个趋势，同时也想起2004-2006年的类似的上海郊区，彼时，上海郊区大量房子销售出去了，但由于交通、配套等等都没有及时到位，同样也是大量空关，待到2006之后上海轨道交通全面通车，带动外部各类配套逐步建成，人口往郊区大规模导出，才开始进入正轨道。总之一句话，城市建设和发展阶段性的问题要客观看待！郑州目前一个城市就有三四家就有3、4家100亿企业，人口红利和城市房地产结构等等远非鄂尔多斯可比。

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