五一，在苏州国际博览中心，应邀参加了苏州广电总台的一个节目，期间与吴中地产、朗诗、长发等公司高层交换了意见，我谈了几点关于地产业时局变化及企业应对的想法，得到朋友们的高度认同，在此，就企业的快速响应机制一题和大家分享吧。

    为了便于大家理解，在谈快速响应机制之前，我想和大家先谈谈两个概念：企业长期战略与企业应急战略。关于概念解释，我也不多说，传统学术书籍上面都有，通俗的给大家举例子说说吧，比如说万科给自己确定自己的目标是要达到年销金额1000亿元，到2014年占到全国市场份额的4%。这不是一两年的事情，是万科作为企业发展的长远诉求，我们可以把它理解成企业长期战略。但是呢，你看看2008年形势变化莫测，对于企业来说光有长期战略就不够了，短期内我得知道如何应付多边的环境，见招拆招啊。那这点呢，我们就把它理解成短期应急战略。书面语言解释的话，就是要让企业基于外部环境多边的环境下如何快速的反应并制定出合理的应对措施及手段，从而确保企业长期战略的稳步推进。再简单的描述的话，就是不管市场出现什么样的变化，企业都有一套基于特定形势而快速响应的机制。（这个机制就是应急战略的一个组成，当然，你也可以就把快速响应机制就理解成应急战略）

    明白了基本概念之后呢，我用事例来和大家讲讲建立快速响应机制的重要性。

    举例子就必然需要标杆了，少不了万科、保利。

    先谈万科吧，回顾2008年，地震事件、降价事件等等频频发生，对万科可谓是多难之年，期间，政府的质疑，同行的批评，消费者的责难，媒体的发难甚至内部员工的忧虑，让万科这些年所积累下来的品牌经历了有史以来最大的信任危机。但是呢，到了年底的时候，478亿的销售收入！几乎所有的人可能会抱着顿悟的心态来理解万科：原来，2008年只有万科自己才能救自己，它应该果断降价，快速回收资金，它没做错。（如果大家关注万科年报的话，看看它的净负债率就知道了）

    再谈保利吧，在2008年之前，我所听到的关于保利的评价，几乎是没什么区别：政府背景很强，拿地有优势，属于标准的穿红袍的爷们。谁也没有意识到保利的爆发力。但是呢，到了年底，205亿的销售收入，三费的直线下降，仅4.77%，才不到万科（9.8%）的一半。尤其是销售费用率在几乎所有同行上扬的同时，他却下降，财务费用是负的！这些相信让所有人都跌破眼镜。

    我相信我们很多人，尤其是企业老板，在顿悟的同时都会去考虑万科、保利怎么做到的？！可能不同人会有不同的答案，我的回答就是：这就是企业应急战略！

    有人会说，我知道，万科、保利靠降价来实现的！

    那我想问的是，你知道万科降价的流程是什么吗？万科降价的路线图是什么样的吗？万科降价的同时如何调整企业库存的吗？万科的降价同时做了些什么措施防止潜在的退房的现象发生吗（尽管还是有）？为什么是降500，而不是600或者400？降价之前王石做了什么？郁亮做了什么？区域老总做了什么？一线公司老总做了什么？项目老总做了什么？战投部做了什么？产品管理部做了什么？营销企划部做了什么？物管做了什么？客服做了什么？

    同理，对于保利而言，你知道为什么保利去年还是拿了这么多地吗？拿地的决策流程是什么？保利在各大城市降价与万科有啥不一样地方？保利最终抄底成功的关键因素在什么地方？

    我想你肯定不知道的！我做过相应的研究，知道的稍微多一点（嘿嘿，这些可不能随便说）。具体细节不会在今天来谈。因为今天谈的不是要和大家说如何去建立快速响应机制，而是要告诉大家要建立快速响应机制的重要性。企业特质不一样，具体做法应该是不一样的，但是需要有流程，需要关注企业发展诉求，需要察看企业资金充裕程度，这些是共性。