和某圈内的开发商闲聊，君问项目资金有点紧张你说有啥好办法么，我随口说了句，停工啊，等资金到位了再继续好了。这可纯属玩笑话了，我当然不会正儿八经地劝说这个朋友真这么干，一是对他们的财务状况了解不具体，二是这招完全就是个“双刃剑”，能救人，也能害人。

    具有一定规模的企业需要稳定发展，停开工仅仅是为缓解项目受市场冲击以保证项目稳定运作的权宜之计。若项目预期收益较差，市场调整时，缓建延后上市甚至停工整改后再上市，可以使项目避免受市场冲击，万科的部分项目就这么干过。

    根据CRIC系统跟踪监测，预计南京万科金域蓝湾项目成本价格已经高出周边同类产品700元/平方米。若该项目按原计划开工，万科在价格上相对周边楼盘的劣势将更加明显。市场竞争力不足以及整体市场的低迷使得万科金域蓝湾不得不采取停工缓解的措施，据我了解，该项目已经有了优化景观及配套商业，减小会所，降低装修标准的计划。

    无锡万科金色城和南京万科金域蓝湾的情况相似，成本压力与市场压力并存，项目盈利难度较大。万科对该项目采取了缓工调整产品定位，降低目标价格的策略，以获取市场竞争力。再如杭州金色家园因为其首置产品总价过高，精装修配置过高，产品力不足等原因，不得不停工整改。

    为稳健经营，万科还为部分项目进行了减值准备的计提。其中无锡万科金色城市计提减值准备0.54亿元，南京万科金域蓝湾计提达1.66亿元，可见项目运作的困难程度。诸如此类的情况也同样出现在万科杭州、无锡、广州、天津、沈阳、大连和长沙等的项目中。出于对项目自身运作考虑，万科都作出了停工缓建的决策。

    对于这一类型的房地产企业，选择停工缓建只为免受当前市场调整的冲击以寻求未来项目更好的销售表现。这样，一方面可以改进产品以获取更大的市场竞争力，另一方面产品的推迟上市可以缓解市场低迷对项目的冲击。

    从财务安全方面来看，2008年万科计划开工面积为848万平方米，竣工面积为689万平方米，经过多次调整开工计划，实际完成开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，分别较计划下降325万平方米和160万平方米，降幅分别达32%和15%。以1,000元/平方米单位投入计算，2008年万科缩减的325万平方米开工面积和160万平方米竣工面积，预计万科将合计减少50亿元左右的现金流出。至2008年底万科现金及现金等价物约为200亿元，较上年增加30亿元，较上年增加17.6%。而在销售情况不佳的情况下，万科依然能稳定控制现金流入，一定程度上归功于万科的停工策略。

    类似于万科，中海外的停开工也为企业减少了部分现金流出。中海外原定开工面积800万平方米，后调整为640万平方米，下降20%。同时其累计施工面积也由1,500万平方米下调33%，降至1,000万平方米。以1,000元/平方米单位投入计算，2008年中海外缩减160万平方米累计开工面积，预计中海外将合计减少20亿元的现金流出，占中海外2008年现金及现金等价物的20.2%。

    如果说，万科和中海外的停工所带来的现金流是对企业的资金锦上添花，那么在实施停开缓建策略的企业中，也不乏有因资金紧张而被迫停开工的企业，绿城就是这样的例子。

    无论从项目运作还是资金调度，停工改建对企业都起着积极的作用。但是一枚硬币有两面，停工缓建也同样有一定弊端，尤其是在运用不当的情况下，反而会打乱企业开发节奏，影响企业可持续发展。

    假设一个项目的开发周期为2~3年，整个开发周期包括获取土地、前期规划、开工、竣工以及部分后期工作。在开发周期中，获取土地、开竣工阶段是企业资金投入最大的两个部分。

    企业制定开发节奏的快慢反应在计划开竣工面积中，如果相应地降低开工面积和竣工面积也就意味着企业在该阶段中的资金投入量减少，如绿城、中海外等。但是从整个开发周期来看，开发过程是一个环环相扣的流水线工作，任何一个环节的变动都会影响后期开发的进程。弱市时停工，若跟不上市场回暖的节奏，企业产品在后期供应上会出现短缺，这样销售业绩势必受到影响。

    在2008年实施停开工策略的企业中，首创置业是在2008年减少开竣工面积幅度最大的企业之一。2008年初，首创置业计划动工面积为150万平方米，调整后计划降至60万平方米，降幅达60%；而计划竣工面积由142万平方米下降至104万平方米，下降26.76%。2008年首创置业的销售面积不过34万平方米，而停开工面积却达到90万平方米，是销售面积的3倍左右。停开工面积过多无疑给首创置业未来2-3年的业绩带来了压力，令人对其长远的发展感到担忧。

    挺严肃地说了这么多，无非是把停工缓建这事情的厉害轻重给说清楚。你要是在给人停工缓建的建议时是随口说说的，玩笑归玩笑，末了记得拍拍那哥们的肩膀道一句：悠着点，当真了可就不好玩了。