发展战略的抉择

——博鳌论坛之民营企业家圆桌会议观察

今年博鳌亚洲论坛的民营企业家圆桌会议，围绕着商业模式的选择，讨论专业化经营还是多元化经营。这是企业发展战略的一个重要抉择。

专业化经营与多元化经营并不一定是对立的选项，多元化经营所对立选项是集中经营战略，集中企业的所有资源与力量针对某个细分市场提供相较单一的产品与服务，而其往往以专业化而著称，例如成像领域的尼康、剃须刀领域的吉列、高保真音响的Linn，但是专业化并不等同于集中经营战略，很多多元化经营的公司同样提供的非常专业化的服务，譬如我们熟知的苹果公司，这是一家多元化经营的高科技公司，无论是是ITunes商店，还是脍炙人口的IPhone，风靡全球的IPod，都是非常专业化的，可以说是堪称完美的典范，大多数人都会认为IPhone比诺基亚更为优秀，哪怕后者是一家集中于手机领域，且堪称专业化的公司。

专业化是一种精神，一种态度，凝结成商品就是一种高品质，如何做到专业化，关键在于是否具有相应的资源与能力，苹果能做ITunes商店，那是是因为其拥有终端设备的强势竞争能力，富士胶片能做抗衰老护肤品，那是因为其拥胶原蛋白提炼技术，基于资源整合与成本优势所做的多元化更容易成功，而且专业。

专业化是企业赖以生存的基石，对企业的资源与能力提出更高的要求，没有相应这些优势，冒然进入某些行业，无论是采取集中经营战略，还是采取多元化战略，都是危险的行为。

投资多元化与经营专业化的主张，很有道理，看好而做不了的行业，可以投资，而唯有哪些能做好并具有前景的行业才适合经营。而创业型公司，大都采取集中经营战略，唯有此，才能调集有限的资源与力量，国内的小米科技公司，就是专注于高端Android手机的公司，其小米手机就因为卓越的品质与性能得到市场的追捧，而当企业的资源与能力日渐雄厚，就应该考虑资源的整合，权衡成本与增值收益的情况下，做多元化战略，而专业化将自始自终成为企业的核心竞争力。

多元化战略是一种不平衡战略，资源在各项目之间必然形成倾斜，形成相对的集中，很多明星企业由于把握不住这种关系而导致失败，从明星变陨星，大家熟知的柯达就是这样的例子，胶片过去一直是柯达的现金牛业务，而数字成像是其明星业务，两者之间是此消彼长的关系，要知道柯达也曾经是数字成像技术的重要发起人之一，但是柯达更是一辆踩着刹车赶路的老爷车，处于矛盾的艰难抉择中，最后被佳能、尼康远远地抛在了脑后，大家都知道索尼的Walkman随身听，自1979年发布以来，辉煌了二十几年的历史，最后被IPod彻底击败，同样的原因，后来居上的MP3压缩技术对传统唱片产业具有毁灭性威胁，而索尼本身又是全球最大的唱片公司之一，其部门之间存在直接的利益冲突，而当时索尼唱片对于索尼集团具有重要的战略地位，在踟蹰不前间，索尼的市场份额很快被IPod占领，霸主地位被取代，IPod凭借卓越的设计与操控体验风靡全球，而索尼的Walkman则成为平凡的大多数；苹果的ITunes商店因为IPod的风靡，更成为一大现金牛，至2009年，已经售出超过60亿首歌曲，占有全球线上音乐销售量超过70%，索尼过去在硬件与内容方面的优势非苹果所能比，索尼更应该开设类似ITunes音乐商店业务，但是索尼没有；再看微软，其Windows垄断全球PC桌面系统，较之苹果具有绝对的优势，但Windows也没有开设相关的应用商店，而今在智慧型手机领域，微软与诺基亚变成难兄难弟的结盟，被苹果与谷歌远远地抛在后面。

我们不得不说，现在赢得越多，意味着未来可能输得更惨，这也证明了人的弱点，人很难超越自身有限的知识与经验，唯有极少数人能用直觉与真理进行对话，乔布斯是这样的人，亚马逊的贝索斯也是这样的人，商业模式创新，就是靠那些建设性破坏的大胆设计。

    总之，专业化是不变的主题，而集中战略与多元化战略的抉择基于内外环境的变坏，这是一个动态的变化关系，不能说集中战略比多元化战略更安全，面对那些衰落甚至被替代的行业，集中战略给企业带来的恶果将是毁灭性的。