本文刊于《博客天下》第87期——人物
萧三匝

    三天内，宁高宁先后辞去旗下中粮控股、中国食品两家上市公司董事局职位。
    虽然中粮集团已经声明宁高宁仍然是集团董事长，仅是本着公司的长远发展和培养团队的角度“略有调整”，但仍挡不住外界猜测，他将进入政界。
    受舆论如此关注，因为他与别的央企掌门人不太一样：他的所作所为不太像官僚，而更像一个企业家。
    2001年，有杂志送给宁高宁一顶帽子——“中国摩根”。
    那时候他还在华润集团，当时华润的整合如火如荼，宁高宁在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前，横扫美国金融与实业界的摩根。
    事实上，即便2004年空降到中粮之后，宁高宁的企业操作手法也完全延续了摩根的逻辑。甫入中粮，集团经营50多项业务，盈利主要来自油脂加工与股票投资，再加上玉米、大米、面粉、麦芽等几个部分，稳定性并不强。更大的问题是，各项业务都是单兵作战。
    宁在中粮做的第一件事是将这些业务归类、收缩成七大业务群，34个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖。2007年初，他又进一步调整为九大业务板块，包括贸易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险。
    即便如此，宁高宁仍然在想的一个问题是，照当时的模式发展下去，“中粮永远也无法成为一个堪称伟大的企业”，因为他无法用一句话向外界解释中粮到底是做什么的。
    在中粮集团中层经理眼中，宁高宁的领导风格注重科学化和程序化，比如他要求部门经理人按照“战略+步法”思考、汇报工作。
    刚到中粮，宁首先统一语言，让人力资源部出了本小册子，如果准备不充分的话，难免让他问得一身冷汗。
    宁最绝的一招是，在中粮集团年会上，每个人一年来的表现所得分数都会被亮出来。分数由营业收入、资产回报率、创新能力等多项指标构成，事前谁都不知道自己会得多少分。
    2009年1月17日，在中粮集团高层务虚会上，宁高宁抛出了自己思索5年的结论：中粮必须打造全产业链。参会的高管未必知道，宁高宁得出这一结论曾广泛征求几家国际大公司，包括太古集团董事长的意见，后者对其决定“出奇地肯定”。
    肯定的人中还有时任国资委主任的李荣融。李荣融本来对央企主业太多甚为忧心，何况中粮的主业还多过一般的央企。但当中粮总裁于旭波给李荣融汇报中粮关于全产业链的构想时，李连连打断于的汇报表示赞赏。