日本思丹雷电气公司企业的管理

编辑：王维   收录：【日本第一】(blog.sina.com.cn/japan001)

    1988年到1989年，笔者在日本与明治大学教授合作进行中日企业管理比较研究期间，围绕企业组织问题，对思丹雷公司进行了为时两周的参观、座谈和实习考察，该公司的组织管理给人留下了深刻的印象。

一 公司的历史和概况

    思丹雷电气公司是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合大型工业企业。当时有职工3000多人，资本金105亿日元，拥有6家国内制作所和工厂、4家国外工厂以及3个研究所、4个销售分公司和遍布全国的17个营业所，是日本最大的汽车灯具类企业。

    公司是1920年由北野隆春创办的，已有近70年的历史。70年前北野隆春在自己家院子的一间房子里，在既无资本，又无工人的情况下从零开始，白手起家建起了小小的特殊灯泡作坊，其间经历了关东大地震和太平洋战争，在半个多世纪的惊涛骇浪中发展壮大起来。

    思丹雷公司刚创立时叫“北野商会”，是一家个人所有，个人经营，以批发为主的小企业。随着国内外市场对灯具需求的扩大，于1933年5月在北野商会的基础上成立了思丹雷电气股份有限公司，最初的公司资本金为50万日元，股东只有90多名。改名后，公司的业务也由批发为主，改为制造为主。日本战败遭受美国空袭轰炸，该公司的工厂、仓库全都化为废墟，公司被迫暂时解散，不久又重新恢复，重新创业，并由灯具产品扩大到各种电子产品。企业迅速扩大，到1962年该公司的股票作为东京证券交易所的第一批股票上市。现在该公司的股票共有3784.6万股，股东人数相当多，相当广泛，以至于最大股东三井信托银行持股数也仅占总数的4.4%。其次是本田技研公司持股数占4%，前10名最大股东总共持股占总股票的30.6%。作为该公司的创业者北野家族在该公司的所持股票也仅占公司总股票的1.8%，是10大股东的最后一名。这说明该公司的资本已充分地社会化了，同时，北野家族参与对公司的经营和领导，北野隆兴担任公司的董事长已不再以所有者的身份来进行了。这也反映了日本大量存在的家族式企业从所有权与经营权的结合到分离(或基本分离)的基本特征:公司的创业者最初既是该公司的所有者，又是该企业的经营者，随着公司规模的扩大，资本充分地社会化，创业者和创业者家族虽然很可能还出任该公司的董事长或总经理，但因他所持股票所占比重已降得很低，所以创业者家族就不可能再以所有者的身份去管理企业，而是按照两权分离的原则，以专家权威的身份，由股东大会选举后，行使企业经营管理权。

二 公司领导体制

    思丹雷公司像日本其他股份有限公司那样，每年都举行一次股东大会，由股东大会选举产生董事会和监查会，并产生董事长和总经理。

    思丹雷公司的董事会共有25人，其中包括董事长、总经理、两名专务(相当副总经理)、7名常务和14名董事。现任董事长是公司创业者的长子，已从事公司的经营管理几十年，在创业者任董事长时，他就多年担任公司总经理之职。长期以来在11名常务以上的要员中，只有董事长一人是北野家族的。从1988年起，董事长的儿子经过长期锻炼培养，晋升为常务。由11名常务以上的要员组成常务会，常务会是公司实际上的最高决策机构和领导核心。常务会和部分董事组成经营会议，直接领导公司的经营管理。在经营会议之下，设立若干事业部，事业部长由常务以上要员兼任。

    股东大会产生的监查会，共有监事4名，其中常勤监查役两名，非常勤监查役两名。监查会下设监查室，负责日常监查业务。监查会对股东大会负责，监督公司的财务，维护股东的利益。

三 公司的组织机构

    思丹雷公司在公司内部实行事业部制，还建立了若干子公司，有的子公司就是思丹雷的独资公司，设立子公司是为了使其更好地独立经营。思丹雷公司设有两个事业部和三个相当于事业部的部门，这就是电子机器事业部和汽车机器事业部，还有研究所集团、销售公司、经营支援事业部(包括企划、财务、总务等总公司业务部门)。公司共有10个由思丹雷公司独资建立的子公司，其中国内6个，国外4个(美国2个，台湾1个，泰国1个)。另外还有6个“关系公司”，是由思丹雷部分出资的公司。

    除事业部长由常务董事兼任外，其他董事也都负责领导一、二个部门，这样就使董事会将决策权和指挥权统一于一身。但由于董事所分管的部门，还都任命有部长，又使董事不陷入过多的繁琐事务，这既利于董事会把决策和执行统一起来，又能保证腾出精力进行重大问题的决策。

    思丹雷公司的两个制作所和4个工厂分散在全国6个城市和地区，至于销售分公司更是分散全国各地。公司必须把按地区管理和按产品管理很好统一起来，才能防止管理混乱。思丹雷公司的办法是常务董事(或专务董事)既担任某事业部长，又兼任地区某制造所的所长，以公司领导的身份把二者统一起来。

四 公司管理哲学和企业文化

    思丹雷公司从创业者开始，经过几十年一贯倡导和培养，形成了独自的传统和管理哲学，进而逐步建设起思丹雷的企业文化。这主要表现在宏伟目标、人和哲学、调和的工会和全员参与的管理活动。

    (一)企业的宏伟目标

    在70年前企业创业人刚迈第一步的时候，就怀着“成为日本第一”的雄心壮志。公司的名字本身就包含着该公司的宏伟目标:“思丹雷”，这本来是发现非洲大陆，给非洲带来文明的探险家亨利·思丹雷的名字。思丹雷公司没有像日本企业通常那样，以企业创业人的姓为公司名字，而是借用了亨利·思丹雷的名字，其宗旨就是:思丹雷公司要发扬探险家亨利·思丹雷的勇于探索精神。为此，公司提出了自己“四个第一”的总方针，即“用户第一，供户第一，职工第一，股东第一”；积极而正确地处理好企业内、外部的各种经济关系和社会关系。公司十分重视公共关系，利用每年举行的规模盛大的招待会、忘年会、迎春会等增进感情，协调关系。同时，作为企业指导思想的“企业理念”，把企业的宏伟目标进一步明确化，即“我们要集中智慧和力量，树立勇气，使我们公司成为被信赖的企业，成为充满魅力的企业，成为燃烧着热情的企业，成为对世界有贡献的企业”。为此，他们又提出了叫做“V:10将来构想”的奋斗目标，即10年后，思丹雷公司要成为“世界的优良企业”，并实现四个10%的目标，即总资本利润率、销售利润率、销售营业利润率、销售额税前利润率各自都在10%以上。这在日元升值的困难环境下已是很不容易达到的指标。公司总是不断地提出新的目标，以号召企业全体职工为之奋斗。

    (二)人和哲学

    这也是从该公司创始人开始形成的公司优良传统。公司创始人北野隆春有一句叫作“人之和”的名言:“人世间不论干什么，一个人的力量都是弱小的。‘人’这个字是用二撇，像二根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶持、和睦相处。日常家人的团聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”在北野隆春担任企业领导人的几十年间，就是身体力行地贯彻这一精神，广泛罗致、团结各类人才，并在公司内全力倡导和灌输，使他的接班人，现任董事长忠实继承这一传统，保持了宽容大度的风格和品德，使公司在日元升值等严峻环境面前仍保持兴旺发达。

    (三)调和的工会组织

    由于公司领导竭力灌输“人和”的管理哲学，反映到劳资关系上，也是宣扬劳资一致、命运共同的思想。公司一方还以提高工资，增加福利，改善食堂，发展文体等措施培养职工热爱公司的集体意识，缓和劳资矛盾。但劳资之间的矛盾是客观的，为了进一步调和二者之间的矛盾，公司就借助于工会的作用。该公司的工会信奉的是一种“火车铁轨”理论，即工会同公司领导的关系，好比铁路的两根铁轨的关系，两根铁轨共同载着火车，工会和公司领导共同载着企业。工会和公司之间既不能太远，也不能太近，否则都会导致企业这列火车“脱轨”甚至“翻车”。因而工会实际上就成为劳资矛盾的协调者，在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用。因为公司工会会员只限于课长以下的职工，所以工会干部一般是班组长和系长，工会设委员长和书记长，委员长不脱产，书记长脱产。该公司现任委员长是1名工人，现任书记长原是1名系长，30多岁，已有15年本企业工龄。工会会员约占职工总数的70%左右。工会的工作，一是就职工工资、福利待遇等问题与公司谈判，二是组织各种文体、娱乐、福利、文化等职工集体活动。

    (四)全员参与的管理活动

    过去，公司组织职工开展过很多全员参与的活动，如全面质量管理、无缺点活动等，公司一直开展，而且长盛不衰的全员参与活动是“改善提案”活动。一走进公司的工场车间和部门科室，首先引人注目的是到处都在墙上贴着有关提案活动的计划表，统计表和表彰表等，而且许多表上还画着宇宙火箭、航天飞机及活泼的漫画，图文并茂很是生动。既有全公司的提案目标数和完成数，又有本工场、本科室、本班组的提案目标数和完成数，而且有按月累计的动态进度表，一目了然地统统展示出来，而且把上一年度受表彰部门和个人，以类似“光荣榜”的形式公布出来。受公司表彰的最佳生产部门奖得主是自动车机器第一工场，1987～1988年度全场职工提出提案18921件，采用件数18917件，采用率竟达99%，平均每人提出件数竟达55件之多。最佳非生产部门奖的得主是秦野制作所业务科室，一年共提出提案586件，采用576件，采用率达98%，平均每人12.5件。由于工作性质不同，科室的人均件数少一些。但另一方面则说明了车间生产工人的确是以普遍高涨的热情投入了这一全员参加的群众性管理活动之中。从公司有关负责人提供的该公司1984年以来历年改善提案的开展情况和统计报表看出，1984年的人均提案数为8.5件，从那以后历年依次为15.8件、28.3件、36.6件，到1988年全公司提出提案72205件，采用率为90%以上。由此可见，思丹雷公司的群众性提案活动长盛不衰，这也成了该公司企业文化的一个有机组成部分。郑海航