长谷川闲史：探讨日本企业的特色与问题所在

编辑：王维   收录：【日本第一】(blog.sina.com.cn/japan001)

观点：日本现在处在一个关键的十字路口，日本也面临了一系列的问题，而且日本现在需要构建整个日本国家的新愿景，如果不能对愿景和战略朝向加以清晰化的话，不能尽快做到这一点的话，日本作为一个国家，作为一个民族就会衰落。

日本企业需要做到：第一，以全球视角开发和使用人力资源。第二，要利用并购去实现增长的战略。第三，就是影响全球化的利益相关者的需要。

活动：中日CEO论坛
时间：2009年12月4日
地点：北京东方君悦酒店
演讲嘉宾：长谷川闲史  武田药业株式会社社长兼CEO日本经济同友会代表

长谷川：早上好，前面听到了几位尊敬来宾的发言，以及会议主办方的精采发言，听了那么精采的发言，我在讲的时候，怎么来吸引住大家的吸引力，这是很有挑战的，但是我会竭尽全力讲好。

在开讲之前，我想问一个问题，就是在座有多少中国听众，了解了我要讲的这个问题。我谈的是“中国历代王朝的序列表”。这是在上中学的时候学过的。我们日本人在初中和高中就学过“中国历代王朝”的这个列表。刚才前面我听到有人说到日本人了解中国历史，我上的是比较老式的学校，对中国的历史了解很多，可能其他的学校不是这样的。虽然我非常了解中国历史，但是我的观点还是很开放的，很灵活的。而且我也是希望致力于在两国之间建立起日益紧密的关系。下面我开始演讲。

日本现在处在一个关键的十字路口，日本也面临了一系列的问题，而且日本现在需要构建整个日本国家的新愿景，如果不能对愿景和战略朝向加以清晰化的话，不能尽快做到这一点的话，日本作为一个国家，作为一个民族就会衰落。那么我们面临的很多具有挑战性的问题，几位来宾也都谈到了。这些问题并不仅仅是日本这一个国家面对的，其实这些问题，在不久的将来也会困扰到中国。在建立起一个新的愿景之后，需要建立一条新的路线图，帮助我们实现愿景。考虑到目前我们处在的艰难形势下，这样一条路线图，将是比人们想象的要更加曲折、起伏、颠簸不平。我们需要进一步增多日本公司在高增长的新兴市场的业务。同时，我们也要注重日本的国内经济的增长，内需的增长。在这个过程当中，并不是要要求所有的公司都去取得同等的增长率，要允许一些高增长领域的公司率先实现增长。就像刚才谈到的上世纪70年代末期开始的，中国的发展一样，就让能跑得快的先跑起来，然后，让其他人再跟上去。

当我们在考虑目前的日本经济趋势之后，日本在全球GDP所占比例已经是长期下降，日本的GDP和其他国家做一下对比，是非常低的。比方说日本从2000年以来，平均水平只有0.2%，这是本次危机前的情况。再看一下日本的历史，从1956年到1973年，这16年当中，日本实现了9%的年平均增长率，而中国现在正处在这样的一种增长的状况当中。我们在日本的高速增长的时期，日本也举办了一次奥运会和世博会，日本的问题，当时认为是过度依赖于出口。大家可以看到这张表，世界上有些国家，出口依赖度比日本还高，所以很难说日本问题出在对出口的依赖率过高之上。可能说对于新加坡这样的一个小国来说，他们别无选择，只能够依赖于出口。另外，对像日本这样一个国家来说，有些人可能会认为，日本有一亿两千多万人口，日本的公司可以完全靠内需就获得一个充足的成长空间。那么要想让这样的理论成为现实，日本的人口就必须要持续增长，但是现在日本的人口是负增长，所以从这个角度来说，为了能够确保持续繁荣，日本公司必须要大力进军国外市场，要投入到全球市场中去寻找增长的来源。

日本的公司在继续走在他们全球化的道路，但必须要意识到，成功悖论有可能给他们带来潜在的问题。那就是部分优化带来的一个两难的境地。对目前已经成功全球化的企业来说，大部分的公司，他们的商业模式，主要是要提供耐用消费品给到美国和欧洲市场的中高收入的消费者。这种商业模式的盈利非常高。其实在一些新兴市场当中，耐用消费者会大幅度上升。而且，在日本公司选择进入的市场当中，日本公司是有一些偏向的。这样，由于成功悖论的作用，企业会在过去的成功上，固步自封，那这样一旦金融危机来临，以及遭遇发达国家的消费主义退潮，日本公司就遭受了金融危机的重击，这也是日本在金融危机当中吸取的教训之一。在我们整个宇宙当中一切都具有周期性，人们有这样一种倾向，一旦成功了，就觉得会永远成功下去，一旦失败了，或者做得不好，就会觉得失败也是永远的，困境也是永远的，但是无论是成功和困境都不是永远的，都是起起伏伏的、有涨有落的。另外看到日本公司一个常见的现象，我们将之称为“创新者困境”。

举一个日本手机厂商的例子，他们的产品只仅仅基于日本国内消费者的需求，不注重国外市场的需求。不断追求越来越高的技术规范的话，使得日本的手机厂商在日本之外的市场无法生存，已经成为了孤岛上的动物了，离开了这个岛就无法生存。另外日本公司应该考虑局部优化带来的问题。日本公司非常擅长的局部优化，也是非常注重细节的。但是不一定能够转变成为一个最终产品的优化。一个很现成的例子，就是苹果。其实苹果公司的产品有很多的零部件都是由日本供应商提供。但是因为日本企业没有意识到这个产品，可能会有赢得市场的潜力，很多的价值其实都在日本之外所实现的。日本公司必须要意识到，对单个零部件的优化并不使得最后的产品是最好的组合。考虑到这些内容，为了让日本公司意识到增长的重要性，有必要让他们建立起这样一个新的业务模式，而且不仅仅是要关注发展中国家，同时也必须要关注到这个市场它比较高的利润潜力，此外，还必须要从局部优化，转变为整个完整产品优化。

正是因为考虑到这些问题，我们在第16个企业白皮书当中，提到了日本企业应有的理念，刚才已经说过，其实对于日本公司来讲，在管理当中遇到一些挑战，全球经济危机，使得国内市场进一步萎缩，产生进一步严酷的竞争，来自于中国的竞争对手也对日本带来了冲击。为了确保日本企业的生存和发展，日本就必须首先要侧重于关注国内市场，要提升日本企业的共同优势。另外，也要关注新兴市场，像是金砖四国。原先指的是巴西、印度、中国和俄罗斯，现在又加了印度尼西亚和南非这两个国家，我们推出了一个新的日本公司管理概念，从而使得对公司进行管理更优化，我们也看到，日本的领先企业，所共有的一些优势，我们希望，能够进一步针对对某些特定区域加强这些优势。如果日本领先企业共同的优势，再加上引入先进的西方管理方法，同时考虑日本本国文化的需求。把这几点进一步结合的话，我们就能够确保日本企业不断发展和适应全球化的趋势。

我们也意识到，在成功的日本企业当中都有自身的传统特色和优势，第一个特色，就是基于企业理念的企业管理。日本领先企业都有自己非常有特色的公司属性，比如说每个公司都是在不断加强它的核心竞争力，而且也通过不断的努力来灌输这些企业理念。而且，公司的管理决策和员工的行为，也都是基于这样的企业理念，每一天会对员工进行宣传这些理念。

第二个特色，就是从长远角度去进行企业管理。比如说日本的那些领先企业都是不断会关注长期投资，特别是在人力资源开发以及在研发方面，从而确保他们能够实现更多的创新。另外一个例子，就是日本企业会有非常详细的根据中长期的计划去制订的策略。而且还有后续行动，同时在员工当中也要取得共识。

第三个特色，就是在制造业方面的专业性。领先的日本企业，也已经意识到，他们可以通过公司内部协调优势来去提高其能力。而且日本企业也特别强调，公司不仅仅是要内部有这个优势，同时还必须把它延伸到供应商。

第四个特色，在人力资源开发方面，对于日本的成功企业来讲，最有名的一个特点，就是非常关注个人。从企业的高层，以及刚刚加入公司的新员工，都会对他们进行培养和进一步打造员工的忠诚度。此外，也是从更长远的角度去进行人力资源开发。而且，这些内容是其他公司很难复制的。

第五个特点，针对挑战性的目标和创新为导向的管理。特别是现在，在绿色技术方面，日本也可以在它现有能力的基础之上，希望在未来进一步崛起，成为环保领域的一个领先者。这一点对于日本企业的长期发展和生存来讲都非常重要。日本首相也已经宣布，要在2020年把温室气体排放，相对于1990年的水平，下降25%，如果能做到这一点，就可以在环保、绿色技术方面进一步加强我们的领导地位。

我想再简要介绍一下日本企业目前在促进全球化过程中遇到的问题。在加强传统的优势基础之上遇到的问题。日本的白皮书推出三个重要话题。

第一，就是说要以全球视角开发和使用人力资源。一会儿在今天下午嘉宾讨论当中，更多探讨这个话题。但是对于日本企业来讲，需要培养新的领导人，同时也要促进多元化。对于日本的企业而言，必须要培养出能够搞清楚企业理念，同时又能够去实施这个理念的新的领导者，这也是现在日本遇到的最大一个问题。

第二，要利用并购去实现增长的战略。为了能够在企业之间赢得竞争胜利，对于管理层而言，必须要把并购作为增长的一种非常重要的选择。特别是在国内过度竞争的市场当中，希望脱颖而出的过程当中，这是非常重要的一个战略。此外，为了获得新的研发能力，和市场营销能力，必须要能够在不断增长的市场和发展中市场当中获得竞争能力。在这个意义上，我们所说的成功也包括收购海外企业。大部分的情况下，如果我们去看成功的并购，可以在并购之后获得成本的协同效应，这主要就是通过一些企业、业务以及产品的充足来实现。另外在生产能力方面的覆盖，以及研发能力方面也可以通过并购去获得进一步的增长，也就是说，在获得一个新的企业并购之后，日本企业其实是又在进一步增加投资，从而去弥补所收购企业在某些方面的不足，特别是在人力资源方面的不足。这样的话，能够最后达成双赢局面。在未来，日本企业也需要在并购之后再往前进一步，不仅仅是弥补这样的并购企业的缺陷和不足，同时确保在收购企业之后，双方有更多的成本效应，获得双赢。

第三个策略，就是影响全球化的利益相关者的需要。我们首先要关注公司治理，要建立并且忠实地运行这个制度，保证透明度，客观性，及时性。美国的案例已经是显示出单单满足透明度需求，不见得能解决很多深层次的问题，对于企业高层来讲，必须考虑最能够带来及时的充分的披露，包括透明客观的披露企业架构。

我们认为，至少在过去三百年的时间当中，日本企业一直都是遵循这样的一个原则，也就是说，和现在的企业社会责任，也有非常密切的关系。随着企业越来越多的全球化，很多公司的企业社会责任，都是落后于全球标准，日本的企业，如果要进入新的市场，那么很重要的一点就必须要能够找到新的方法，来遵守每一个新地区在企业社会责任方面的历史和做法。

刚才给大家介绍了，我们所推出的第十六个“企业白皮书”，我们也谈到了，企业的新的全球化架构，同时也谈到了成功的日本企业传统的特色优势，同时谈到日本企业在整个全球化过程当中所遇到的问题。有一些典型的日本的企业，比如说像丰田这样一些传统的汽车制造业，他们其实80%的营业额都是来自于日本以外的市场，我觉得这也是全球化发展的日本企业中比较典型的一些公司。大家可以来看我们的网站去了解更多白皮书的内容，大家可以在网站当中看到这份白皮书更多的细节，谢谢各位。网站：www.doyukai.or.jp/en