《决定一生的99个简单法则》作者沈思

第1节：跳蚤效应   1952。费罗伦丝·柯德威克。1981，目标，1988，摩托罗拉美国国家品质奖
第2节：吉格勒定理  设定一个高目标就等于得到了目标的一部分。1969，温迪快餐，1983，克拉克·佩乐的广告“牛肉在哪里”，
第3节：洛克定律 当目标既是未来导向又富有挑战性时最有效。“跳一跳，够得着。”韦斯莱法则：成功者所从事的工作是绝大多数人不愿去做的。林肯儿时故事，大石头。
第4节：贝尔效应 想着成功，成功的景象就会在内心形成。
第5节：杜根定律 强者不一定是胜利者，但胜利迟早属于有信心的人。火车座位。韦尔奇的教育，坦率的沟通，面对现实，掌握自己的命运
第6节：要信之不疑才能开花结果 舍恩定理，新思想只有落到真正相信他，对它着迷的人手中才能开花结果。雅虎。软银。
第7节：蜕皮效应 爱迪生。把握现在。阿甘。
第8节：罗伯特定理 没有人因倒下或沮丧而失败，他们因一直沮丧而倒下或失败。差一点自杀的爱德华·依文斯。欧文·亨利《最后一片叶子》
第9节：杜利奥定理 没有什么比失去热忱更让人觉得垂垂老矣。
第10节：吉格定理 除了生命本身没有任何才能不需要后天的锻炼。曾国藩与小偷。
第11节：王安论断 犹豫不决固然避免一些错误，却可能失去机会。在戴维的领导之下，Rover对旧体制进行了彻底的改造，使公司一变而成为了全新的学习型组织，从而实现了自己业绩的飞跃。　1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英果断决策，购进智利倒闭煤矿企业1500辆质优价廉的矿车，为国家净赚2500万美元。
第12节：隧道视野效应 柿农与摄制组。
第13节：皮尔斯定理 意识到无知才使我们充满活力。原一平。林肯的老师是谁？
第14节：特里法则 承认错误是一个人最大的力量源泉。2001年11月17日，TCL总裁李东升在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上反思TCL六年成长中的“两大失误、五大不足”。两大失误是指多元化准备不足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多；国内通讯产业的发展机遇没有抓住。五大明显不足分别是综合规模实力不足、研发能力不足、国际经营管理经验的不足、营销能力不足、企业体制不足。但是，事隔不到两年，我们就看到，在中国通讯市场上，TCL已经成为中国移动通讯制造商中位居前列的本土企业。这靠的是什么？就是勇于承认自己的错误并对症下药。
第15节：比伦定律 若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。美国管理学家彼得·杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，经历的错误越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人，绝不能将他升为主管。日本企业家本田先生也说：“很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思，才会达到成功。实际上，成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。”
第16节：基利定理 容忍失败，这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。　有一个小孩，有一次在田埂间看到一只瞪眼的青蛙，就调皮地向青蛙的眼睑撒了一泡尿。却发现青蛙的眼睑非但没有闭起来，而是一直张着眼瞪着他。这给他留下了深刻的印象。长大后，他成了一个推销员。当遭到客户的拒绝时，他便每每想到童年时那只被尿浇也不闭眼的青蛙。于是用“青蛙法则”来对待销售，客户的拒绝犹如尿撤在青蛙的眼睑，要逆来顺受，张眼面对客户倾听，不必惊慌失措。这位推销员后来连续16年荣获了日本汽车销售冠军的宝座。他就是奥城良治。20世纪60年代中期，美国通用电气公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧，忐忑不安地接受了通用总部派来调查事故的高级官员的谈话。没想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：我们这个试验走不通。调查官员说：这就好。可怕的是我们什么也没有得到。一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领通用电气公司实现了二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。
第17节：卡贝定理 放弃是创新的钥匙。日本钟表企业精工舍腹部正次放弃与瑞士在机械表上的竞争，后来研发出更精准的电子表。
第18节：布利斯定理 用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。
第19节：“路径依赖”原理 旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。戴尔的创新，直接销售和市场细分。
第20节：奥卡姆剃刀定律 如无必要，勿增实体。
第21节：王永庆法则 节省一元钱等于净赚一元钱。　沃尔玛的节俭不只是针对员工的。企业老总坚持率先垂范。沃尔玛的创始人山姆尽管是亿万富翁，但他节俭的习惯从未改变，没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元--当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。
　沃尔玛人也有“阔气”的时候。摆“阔”主要体现在兴办公益事业上。山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且这个“小气鬼”还向美国的五所大学捐出数亿美元。
第22节：奥格威法则 如果我们每个人都雇佣比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”
第23节：韦尔奇原则 我的全部工作便是选择适当的人。龙永图的秘书，世贸谈判。
第24节：皮尔斯定律 要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。通用电器，摩托罗拉，可口可乐与百事可乐。
第25节：雷尼尔效应 华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。钱伯斯与久多良木健的不同遭遇，说明了在新的时代，对主管而言，与员工分享权力已经不是选择之一，而是必须选择。只有为员工提供发展的足够空间，才能吸引并将其留住。美即好效应 对一个外表俊美的人，人们很容易认为他在其他方面也很出色。
第26节：苛希纳定律 在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。
第27节：德尼摩定律　凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。提出者：英国管理学家德尼摩　点评：知人善任才能成就事业。福特公司。
第28节：皮尔·卡丹定理 在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。奈特做事善于从大处着眼，而斯鲁谢尔则精于“锱铢必较”，一粗一细，构成了一个完整的耐克的主体。在业界的眼中，斯鲁谢尔成为了奈特的另一半自我，他与奈特虽然不相像，却具有神奇的互补作用。正是这种神奇的互补作用，终于成就了奈克的巨大成功：20世纪70年代末80年代初，耐克就超过了阿迪达斯公司，成为了世界体育用品提供企业中当之无愧的老大。
第29节：大荣原则 企业生存的最大课题就是培养人才。提出者：日本大荣公司
第30节：木桶原理 一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。提出者：美国管理学家彼得
第31节：马斯洛理论 人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望人格与自身价值被承认。
惠普。IBM老沃森。
第32节：皮格马利翁效应 说你行，你就行；说你不行，你就不行。提出者：美国著名心理学家罗森塔尔、雅格布森。皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。
第33节：激励的倍增效应 赞赏别人所付出的，要远远小于被赞赏者所得到的。
第34节：马蝇效应 再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。提出者：美国总统林肯
第35节：南风法则 温暖胜于严寒。松下，占领军财阀指定，工会游行。
第36节：刺猬理论 刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。
第37节：波特定理 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。提出者：英国行为学家L·W·波特
第38节：横山法则 最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。提出者：日本社会学家横山宁夫
第39节：威尔逊法则 如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。提出者：美国行政管理学家切克·威尔逊。走动式管理。
第40节：表率效应 春秋时期，晋国有一名叫李离的狱官。他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离要求以死赎罪。晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来？”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’（self），否则你不能管理任何人或任何东西”。
第41节：吉尔伯特定律 人们喜欢为他们喜欢的人做事。提出者：美国管理学家瑟夫·吉尔伯特
皮京顿定理　人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。提出者：美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿
第42节：参与定律 每个人都会支持他参与创造的事物。提出者：美国著名企业家M·K·阿什。瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。
第43节：古狄逊定理 一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。提出者：英国证券交易所前主管N·古狄逊。为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。提出者：美国管理学家泰罗
第44节：拜伦法则 松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”在英特尔的日常管理中，处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为：一个经理应当持有项目原材料的存贷，这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。提出者：美国内陆银行总裁D·拜伦
第45节：牢骚效应 授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。提出者：哈佛大学心理学教授梅约
第46节：犬獒效应 在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里，让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。扯！
第47节：鲶鱼效应 从外界引入竞争，就能保持组织的持久活力。
第48节：赫勒法则 当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。提出者：英国管理学家H·赫勒
第49节：洛克忠告 没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们既心有紧迫感，又满怀热情地投入到工作中去。规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
第50节：热炉法则和乔治原则 当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”的惩罚。点评：罪与罚能相符，法与治可相期。处分的目的在于教育，而不在于惩罚。提出者：美国管理学家小克劳德·乔治
第51节：破窗理论 如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。提出者：美国政治学家威尔逊、犯罪学家凯琳
第52节：青蛙法则 把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。点评：生于忧患，死于安乐。
第53节：马特莱法则 在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。提出者：意大利经济和社会学家帕累托
第54节：纳尔逊原则 永远别嫌小。提出者：美国卡尔森公司首席执行官M·纳尔逊。评：小事不可小看，细节方显魅力。
第55节：蝴蝶效应 物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。提出者：美国混沌学创始人爱德华·洛伦兹。铁钉与帝王。拿破仑的痔疮与世界历史的方向。巴林银行的倒闭——一个被搁置的错误账户。
第56节：沃森原则 就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
第57节：“灯塔”效应 个失去了共同远景目标的企业，是没有市场竞争能力的企业。
第58节：乔治定理 牛根生说：“心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可能获得发展的平台。蒙牛从1000万起家，四年时间发展到53亿元，很重要的是有大目标。当我们确定一个目标后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段。一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样，蒙牛的发展不会这么快。”格兰仕董事长梁庆德以自己带领格兰仕前进的实际体会谈到企业为什么要建立目标时说：“一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标努力去干。但这个企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制定一个明朗的、清晰的共同目标，企业就会犯错误，会走上一条不健康的路，企业内部也会出现利益的冲突。”企业界有句格言：“经营的重点在决策，决策的中心是战略，战略的实现靠管理。”
乔治定理 有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。提出者：美国管理学家小克劳德·乔治
第59节：沟通的位差效应 在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。提出者：美国加利福尼亚州立大学　点评：没有平等就没有真正的交流。
第60节：弗里施定理 　没有员工的满意，就没有顾客的满意。提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施
韩国精密机械株式会社“一日厂长制”
第61节：蓝斯登定律 跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。提出者：美国管理学家蓝斯登
第62节：史提尔定律 合作是一切团体繁荣的根本。提出者：英国前自由党领袖D·史提尔
第63节：适者生存法则 我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式”。
第64节：罗杰斯论断 成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。提出者：美国IBM公司前总裁P·罗杰斯。摩托罗拉应对非典危机。1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事。一个月之后，IBM宣布将装有奔腾芯片的计算机停止出厂。5亿美元摆平。反思后明白品牌信心的重要。
第65节：儒佛尔定律 没有预测活动，就没有决策的自由。提出者：法国未来学家H·儒佛尔。李嘉诚转而生产塑料花。林炯灿改变大米袋装量。
第66节：达维多夫定律 没有创新精神的人永远都只能是一个执行者。提出者：前苏联心理学家达维多夫
第67节：达维多定律 电梯装在楼外。一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己现有的产品。提出者：英特尔公司副总裁达维多。拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”。
第68节：弗罗斯特法则 在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。提出者：美国思想家W·P·弗罗斯特。作为小企业的弗纳斯姜汁酒只做自己擅长做的事，从而在竞争激烈的美国软饮料竞争中为自己赢得了不可取代的地位。同样，作为大企业的日本电子家电业巨头松下，通过对产品定位的重新考虑，毅然退出了大型电脑领域，从而为公司免去了潜在的不少无谓消耗。
第69节：蓝柏格定理 没有压力便没有动力。提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏格。常言道，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。要干事总会有压力。毛驴入井，绝处逢生。康泰克是一种含有苯丙醇胺（PPA）成分的药品制剂。2000年，美国的一项研究表明，吞服含有苯丙醇胺的药品，会增加患出血性中风的危险。有鉴于此，这年11月6日，美国食品与药物监督管理局要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。10天后，中国国家医药监督管理局也发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品被暂停使用和销售。面对生死存亡的压力，中美史克公司迅速成立了危机处理小组，及时进行了媒体恳谈会，主动阐述事实真相，表明史克公司从消费者健康利益出发，坚决支持中国国家药监局的决定，并紧锣密鼓地推出替代新药。这样，由于处理及时，中美史克公司建立了良好的公众形象。与此同时，公司经过调查发现，由于前一阶段的有效处理，消费者对康泰克品牌仍怀有情结，因此，“新药”重返市场时仍取名康泰克，只是加上一个“新”字。
第70节：冰淇淋哲学 卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。提出者：台湾著名企业家王永庆
第71节：费斯法则 　在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个。提出者：美国管理学家P·S·费斯
第72节：吉德林法则 　把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。宇宙足球场利用官司创造利润。史华兹论断　所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。提出者：美国管理心理学家D·史华兹
第73节：波特法则 最有效的防御，是从根本上阻止战斗发生。
　　提出者：美国哈佛商学院教授M·E·波特
第74节：巴菲特定律 　在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
　　提出者：美国“股神”沃伦·爱德华·巴菲特
第75节：“标杆管理”法则 根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程，乃是一种最有效的竞争方式。　　提出者：美国施乐公司
第76节：史密斯原则 如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。
　　提出者：美国通用汽车公司前董事长约翰·史密斯
第77节：鲁尼恩定律 　赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。
　　提出者：奥地利经济学家R·H·鲁尼恩
第78节：马太效应 让多者更多，让少者更少。点评：赢家通吃。《新约·马太福音》有这样的记载：一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”20世纪60年代，著名社会学家罗伯特·莫顿首次将“贫者越贫、富者越富”的现象归纳为“马太效应”。他认为，在“赢家通吃”的社会里，游戏规则往往都是赢家所制定的。
第79节：格利定理 　成就事业最重要的就是信誉，再加上用功。
　　提出者：美国“公关之王”格利
多米尼皮公司，飞机运大米，绝不让客户中断货源。
第80节：雅格布斯定理  　质量是竞争的最基本的东西。
　　提出者：美国凯洛格管理研究院前院长T·雅格布斯

　　“∑”（Sigma）是一个希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差。3Sigma表示有9973%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6Sigma则要求在每100万个产品中只有34个缺陷产品。
　　六西格玛管理理念在摩托罗拉的危机时期提出并投入实施，马上取得了立竿见影的效果。在摩托罗拉，从公司开始实施六西格玛管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率123%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低997%，因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长了17%。
第81节：沃尔森法则 　把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
　　提出者：美国企业家S·M·沃尔森
多博川，尿布大王。1984年洛杉矶奥运会开幕前夕，广东“健力宝”的决策者们感觉到这是一个重大的促销机会。通过种种努力，“健力宝”被中国体育代表团作为首选饮料进军奥运会。
第82节：摩斯科定理 你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
　　提出者：美国管理学家R·摩斯科
第83节：阿尔巴德定理和鱼缸理论 阿尔巴德定理一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。　提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德
　要知道鱼想要什么，最好的方法就是跳进鱼缸，和鱼一起游泳。
　　提出者：日本质量管理（TQM）先驱者司马正次
第84节：拉图尔定律 一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。
　　提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔
第85节：布里特定理 如果商品不善于做广告，无异于在黑暗中向心爱的姑娘打飞眼。
　　提出者：英国广告学专家S·布里特
禁止吸烟，皇冠牌也不例外。“天厨味精”开始时是由吴蕴初和“张崇新酱园”合作，由“张崇新酱园”出资，吴蕴初出技术开厂制造的。江苏森达鞋业
第86节：伯内特定理 　只有占领头脑，才会占有市场。提出者：美国广告专家利奥·伯内特
　　点评：占领了人们的头脑，你就掌握了市场的指挥棒。
解放前，南京有家鹤鸣鞋店，牌子虽老，却无人问津。不久，老板发现许多商社和名牌店都通过登广告来推销商品。于是他也想做广告宣传一下。
　　但怎样的广告才能打动消费者呢？店老板来回走动寻思着。这时，账房先生过来献计说：“商业竞争与打仗一样，得注重策略，只要你舍得花钱在市里最大的报社登三天的广告，问题就会解决。第一天只登个大问号，下面写一行小字：欲知详情，请见明日本报栏。第二天照旧，等到第三天揭开谜底，广告上写‘三人行必有我师，三人行必有我鞋--鹤鸣皮鞋’。”台湾有一商人通过创意，在豆腐原料中加入奶油、大蒜汁、咖啡和各种果味，并用甜红椒调成红色，用食用鲜花调成黄色，用绿茶调成绿色，叠成红、黄、绿“三色”豆腐。由于产品令人观色生津，这位商人也从中大获其利。
第87节：光环效应 一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。点评：因为喜欢，所以爱屋及乌。阿迪·达斯勒的明星战略。飞鸽牌自行车与老布什访华。
第88节：自来水哲学 以品质优良的制品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。　提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助
松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。
第89节：奥美原则 服务顾客至上，追求利润次之。
　　提出者：美国奥美广告公司
从1962年到1992年退休，沃尔顿引领公司飞速发展的30年中，格外强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员做出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这有名的“十英尺态度”至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。此外，“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等都是沃尔玛吸引顾客的致胜法宝。
第90节：“100-1=0”和250定律
 100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。
乘飞机提供免费维修服务的奔驰公司。
　每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
　　提出者：美国著名推销员拉德。“卡尔顿”的信条是：“创造温暖、轻松、优美的环境，提供最好的设施，给予客人关怀，使客人感到快乐和幸福”，甚至实现客人没有表达出来的愿望和需要。
在看到了服务老客户的重要性后，小天鹅集团提出了“服务第一，销售第二”的口号，推出了著名的“12345”服务规范和服务承诺。正是有了这一系列的服务策略，才成就了小天鹅的今天。